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在To B軟件行業(yè)中，渠道建設(shè)成本為何會超過生產(chǎn)成本？本文深入剖析了這一現(xiàn)象的原因，并提供了針對性的解決方案。了解渠道建設(shè)的高成本背后，以及如何將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的投資回報(bào)。

“渠道建設(shè)成本>生產(chǎn)成本”這句話是最近我刷短視頻，在一個XX“紅娘直播間”聽到的，轉(zhuǎn)化到商業(yè)環(huán)境中也是一樣的，乍一聽可能與大家對“生產(chǎn)”的固有認(rèn)知是大相徑庭的（尤其在制造業(yè)中，原材料、生產(chǎn)線、工人薪資構(gòu)成的成本主體來說，渠道只是流通環(huán)節(jié)的輔助支出），但這句話是需要你細(xì)品的。

在To B軟件行業(yè)（作為典型的知識密集型產(chǎn)業(yè)），“生產(chǎn)”的核心是代碼研發(fā)和產(chǎn)品打磨，“渠道”承載的是連接企業(yè)與客戶的全鏈路價(jià)值傳遞。

一、成本構(gòu)成的差異

要理解“渠道建設(shè)成本>生產(chǎn)成本”，首先要打破對To B軟件行業(yè)“生產(chǎn)”和“渠道”的傳統(tǒng)定義，兩者的成本構(gòu)成有著天壤之別，To B軟件的生產(chǎn)成本呈現(xiàn)高固定成本、低邊際成本的顯著特征，且多集中在前期的投入。“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)核心是產(chǎn)品研發(fā)，具體成本包括研發(fā)人員薪酬、服務(wù)器租賃、測試運(yùn)維費(fèi)用等。

尤其對于SaaS，一旦完成核心版本開發(fā)，后續(xù)新增一個企業(yè)客戶的邊際生產(chǎn)成本幾乎可以忽略不計(jì)，最多僅需少量適配性開發(fā)。哪怕是定制化程度高的ERP、CRM軟件，其定制成本也屬于項(xiàng)目實(shí)施范疇，而不是產(chǎn)品本身的生產(chǎn)增量。比如一款SaaS產(chǎn)品的研發(fā)總成本在幾千萬，產(chǎn)品上線后服務(wù)第1000家客戶與第10000家客戶的生產(chǎn)成本差額一般也不會超過10%。

這種一次生產(chǎn)，反復(fù)復(fù)用的性質(zhì)，就決定了To B軟件的生產(chǎn)成本始終有明確的天花板，但反觀渠道建設(shè)成本，會呈現(xiàn)出持續(xù)性、分散性、隱性化的特點(diǎn)，且沒有明確的成本邊界。

To B軟件的渠道絕不是簡單的銷售代理，而是覆蓋了“招募-賦能-維護(hù)-迭代”的整個周期的生態(tài)體系，成本是貫穿了市場營銷、銷售轉(zhuǎn)化、客戶服務(wù)等多個環(huán)節(jié)的：

1、渠道的招募成本

To B軟件對渠道伙伴的行業(yè)資源、技術(shù)能力要求極高，篩選適配的代理商、集成商往往需要通過行業(yè)展會、定向調(diào)研、高層對接等方式推進(jìn)?？赡芤患覂?yōu)質(zhì)渠道的招募成本就能高達(dá)數(shù)十萬元，而且也常常會存在大量無效的投入。

2、渠道的賦能成本

多數(shù)渠道伙伴缺乏軟件產(chǎn)品的專業(yè)知識，企業(yè)需組建專門團(tuán)隊(duì)定期開展產(chǎn)品培訓(xùn)、技術(shù)認(rèn)證、銷售話術(shù)打磨等一套“系統(tǒng)性”的工作。

3、渠道的維護(hù)與激勵成本

為保證渠道積極性，企業(yè)需要設(shè)置階梯返點(diǎn)、業(yè)績獎勵等機(jī)制，而當(dāng)渠道出現(xiàn)沖突，比如說直銷與渠道搶單、區(qū)域渠道惡性競爭的時候，協(xié)調(diào)成本、補(bǔ)償成本更是難以衡量。

4、長期運(yùn)營成本

渠道的數(shù)字化管理系統(tǒng)搭建、合規(guī)風(fēng)控體系建設(shè)、客戶需求的跨層級傳遞等，都需要持續(xù)的資金與人力投入。

…….

這些成本疊加起來，就遠(yuǎn)超很多企業(yè)的預(yù)期。

二、為什么渠道建設(shè)成本高

是因?yàn)門o B軟件的價(jià)值傳遞難。

To B軟件行業(yè)渠道建設(shè)成本居高不下，是由于產(chǎn)品屬性、客戶決策邏輯決定的。

To B軟件銷售的不是標(biāo)準(zhǔn)化商品，而是解決方案和長期服務(wù)，這種價(jià)值傳遞的復(fù)雜性推高渠道建設(shè)的門檻與成本：

1、客戶決策鏈長、渠道需要承擔(dān)價(jià)值翻譯的高成本

To C產(chǎn)品可通過廣告實(shí)現(xiàn)快速傳播/種草，但To B軟件的采購決策往往涉及客戶的IT部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門甚至管理層，決策周期短則數(shù)月，長則數(shù)年。

客戶關(guān)心的不僅僅是功能，還有比如背后的數(shù)據(jù)安全、行業(yè)適配性、 ROI、后續(xù)服務(wù)保障等等。這就要求渠道伙伴不僅是“推銷員”的角色，還要是“行業(yè)顧問”（既要懂軟件技術(shù)，又要熟悉客戶的業(yè)務(wù)流程）。比如向汽車制造企業(yè)推銷MES系統(tǒng)，渠道人員需清楚生產(chǎn)線的調(diào)度邏輯、質(zhì)量追溯需求；向連鎖企業(yè)推薦門店管理系統(tǒng)，需了解其供應(yīng)鏈管理痛點(diǎn)……這種復(fù)合型能力的培育，不是靠簡單的產(chǎn)品宣講就能實(shí)現(xiàn)的，需要企業(yè)持續(xù)投入培訓(xùn)資源，甚至派駐技術(shù)團(tuán)隊(duì)協(xié)助渠道開展售前工作。

2、渠道信任壁壘高、建設(shè)周期長且容錯率低

To B軟件的采購?fù)殡S著長期合作，客戶對渠道的信任度直接決定交易成敗。

而信任的建立，需要渠道通過多個成功案例、專業(yè)的服務(wù)能力逐步積累。對于新進(jìn)入行業(yè)的軟件企業(yè)來說，從0搭建渠道時，要么需要讓利給有資源的渠道伙伴以換取合作機(jī)會，要么需要自主培育渠道團(tuán)隊(duì)，這兩種方式都需要大量時間與資金投入。

更棘手的是，渠道建設(shè)一旦出現(xiàn)失誤，糾錯成本是極高的，尤其當(dāng)你沒有建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，會導(dǎo)致代理商因?yàn)榉?wù)能力不足而引發(fā)客戶投訴，企業(yè)不僅要承擔(dān)客戶流失的損失，還要支付違約金、重新梳理渠道，這部分額外成本可能就相當(dāng)于半年的研發(fā)投入了。

相比之下，生產(chǎn)成本的失誤可以通過版本迭代快速修正，而渠道信任的崩塌，可能需要數(shù)年時間才能修復(fù)。

3、行業(yè)競爭加劇，渠道成為差異化競爭的燒錢途徑

當(dāng)前To B軟件行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，尤其是在通用型SaaS領(lǐng)域，功能、價(jià)格逐漸趨同。當(dāng)產(chǎn)品本身難以形成壁壘時，渠道就成為企業(yè)爭奪市場的關(guān)鍵。

為搶占優(yōu)質(zhì)渠道資源，企業(yè)不得不通過打“激勵戰(zhàn)”，比如提高返點(diǎn)比例、提供營銷補(bǔ)貼、承擔(dān)售前售后成本等等。部分企業(yè)為綁定頭部集成商，甚至承諾將近一半的營收作為返點(diǎn)，這一比例遠(yuǎn)超其生產(chǎn)成本占比。

同時，客戶對渠道的服務(wù)要求也在升級，不僅要求渠道提供安裝部署服務(wù)，還需要提供數(shù)據(jù)遷移、二次開發(fā)、運(yùn)維支持等一些增值服務(wù)，就會進(jìn)一步倒逼企業(yè)加大對渠道的賦能投入，形成“投入越多，才能保住渠道；保住渠道，才能搶占市場”的循環(huán)。

三、你把渠道當(dāng)成了“短期費(fèi)用”，而不是“戰(zhàn)略資產(chǎn)”

“渠道建設(shè)成本>生產(chǎn)成本”之所以成為行業(yè)痛點(diǎn)，很大程度上源于多數(shù)To B軟件企業(yè)的認(rèn)知錯誤。這些認(rèn)知誤區(qū)不僅導(dǎo)致渠道成本失控，更制約了企業(yè)的長期發(fā)展：

誤區(qū)1：將渠道投入視作短期費(fèi)用

很多企業(yè)在預(yù)算分配時，研發(fā)投入被視為核心資產(chǎn)，而渠道培訓(xùn)、伙伴激勵等支出被歸為營銷費(fèi)用，奉行能省則省的原則。這種短視行為導(dǎo)致渠道建設(shè)投入碎片化：需要沖業(yè)績時就加大激勵，市場平緩時就削減培訓(xùn)預(yù)算。

事實(shí)上，渠道作為連接企業(yè)與客戶的橋梁，其價(jià)值在于持續(xù)為企業(yè)輸送訂單、反饋需求、維護(hù)客戶關(guān)系，這種價(jià)值的釋放需要長期的投入，如果將其等同于一次性費(fèi)用，會導(dǎo)致渠道能力薄弱，反而推高長期成本。

誤區(qū)2：盲目追求渠道數(shù)量，忽視質(zhì)量

部分企業(yè)認(rèn)為渠道越多，市場覆蓋越廣，就大規(guī)模簽約代理商、經(jīng)銷商，沒有建立有效的篩選與管控機(jī)制，結(jié)果導(dǎo)致渠道質(zhì)量參差不齊，部分渠道為沖業(yè)績惡意壓價(jià)，不僅擾亂市場價(jià)格體系，還損害品牌形象；還有些渠道缺乏專業(yè)能力，無法為客戶提供有效服務(wù)，導(dǎo)致客戶流失率上升，企業(yè)為處理這些投訴的成本可能就超過了新渠道的簽約收益。

這種重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量的渠道策略，本質(zhì)上是對成本的無效消耗，進(jìn)一步拉大了渠道建設(shè)成本與生產(chǎn)成本的差距。

誤區(qū)3：混淆渠道和直銷的成本邊界

部分To B軟件企業(yè)同時布局直銷團(tuán)隊(duì)與渠道團(tuán)隊(duì)，卻沒有明確兩者的業(yè)務(wù)邊界，導(dǎo)致“同門相爭”，比如直銷團(tuán)隊(duì)與渠道團(tuán)隊(duì)爭奪同一客戶，不僅會引發(fā)內(nèi)部矛盾，還可能導(dǎo)致企業(yè)為留住客戶而讓利，無形中增加成本。還有為了平衡雙方利益，企業(yè)不得不設(shè)置復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后還要配備專門的管理人員，這部分內(nèi)耗成本也成為渠道建設(shè)成本的隱性組成部分。而這種成本，本可以通過明確的區(qū)域劃分、行業(yè)劃分避免的。

四、具體怎么做

企業(yè)需要建立戰(zhàn)略級渠道思維，將渠道投入納入長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

可以借鑒一些頭部企業(yè)的渠道賦能體系，比如為渠道伙伴搭建的分級認(rèn)證體系，根據(jù)伙伴的技術(shù)能力、銷售業(yè)績劃分等級，不同等級對應(yīng)不同的賦能資源與返點(diǎn)比例，這樣既保證渠道質(zhì)量，又提高了投入的精準(zhǔn)度。

同時，企業(yè)應(yīng)將渠道數(shù)據(jù)納入數(shù)字化管理體系，通過數(shù)據(jù)來分析、優(yōu)化渠道布局，淘汰低效渠道，聚焦高產(chǎn)出伙伴，實(shí)現(xiàn)少而精的渠道生態(tài)。

另外，企業(yè)也可以探索渠道一體化模式，將渠道從單純的銷售環(huán)節(jié)延伸至產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等領(lǐng)域。比如鼓勵渠道收集客戶需求，反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，推動產(chǎn)品迭代；讓渠道參與售后運(yùn)維，降低企業(yè)的服務(wù)成本……這種模式下，渠道就不再是獨(dú)立于企業(yè)的外部力量，而是融入企業(yè)價(jià)值鏈的合作伙伴，渠道建設(shè)成本也將轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的投資回報(bào)。

在To B軟件行業(yè)，生產(chǎn)成本是企業(yè)的基礎(chǔ)的內(nèi)功，而渠道建設(shè)是企業(yè)的市場外功。

當(dāng)技術(shù)迭代速度逐漸趨同，生產(chǎn)成本的差距將不斷縮小，而渠道能力的差異就會成為企業(yè)競爭的核心壁壘。

對于To B軟件企業(yè)而言，能高效觸達(dá)并服務(wù)客戶的渠道，從來都不是成本，而是最具價(jià)值的資產(chǎn)。