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榮耀標識SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（56）：SaaS公司典型組織架構及職責劃分
本文跟大家講講關于SaaS公司典型組織架構及職責劃分，enjoy~
我正在寫一本關于SaaS創(chuàng)業(yè)的書，這是個非常好的系統(tǒng)梳理SaaS創(chuàng)業(yè)理念和經驗的機會。上周我寫到SaaS公司組織架構這一章時，我做了一個梳理 —— 從“客戶價值鏈條”的視角，觀察產品、銷售、市場、服務這4大主要業(yè)務部門的職責、工作手段和KPI。
一、業(yè)務部門與職能部門
不同行業(yè)對各個部門的名稱、分類都很不同。
我簡單把所有部門分為兩類，公司里對部門“集合”還沒有統(tǒng)一叫法的可以參考：
- 業(yè)務部門：與公司業(yè)務相關的部門，一般包括：產品及研發(fā)部門、銷售部門、市場部門、服務部門。
- 職能部門：支撐業(yè)務運作的部門，一般包括：人力資源HR、財務部、行政部等。
上圖中，我也標注了4個業(yè)務部門在公司發(fā)展過程中的側重順序。在創(chuàng)業(yè)初期，“產品研發(fā)部”當然是最重要的，進入驗證和營銷階段后，“銷售部”需要得到CEO的充分重視。SaaS產品的門檻不高，營銷上必須有突破能力。
隨著銷售組織成功壯大，就會需要“市場部”對市場的教育、塑造品牌和獲得線索。再往后，隨著客戶數量的增加，CEO和產品負責人必須從客戶服務工作中脫身，“服務部門”成為第4個重點。
每家公司部門發(fā)展的順序和節(jié)奏各有不同，但對于SaaS公司來說，各個部門的價值輸出是類似的。
二、各業(yè)務部門在客戶價值鏈條上的位置
貌似每個CEO都知道該如何安排各部門的工作職責，但我看到的實際情況卻未必如此。
根據我往期幾十篇SaaS系列文章中對典型SaaS公司職責的劃分，我從“客戶價值鏈條”的角度整理了如下表格：
- # – 非必設部門
- * – 重點說明部門
我把其中重點列一下：
* 對toB公司來說，市場部的內容輸出能力非常關鍵。純靠SEM買線索的公司，獲客成本太高。市場部的職責是：從“潛在客戶”中尋找“目標客戶”、從“目標客戶”中培養(yǎng)“意向客戶”。
* 對于市場線索量較大或市場線索是公司關鍵“客戶來源”的公司，我通常會建議設置“SDR”（其職責是對市場線索進行分類分級，然后按預定規(guī)則分發(fā)給合適的銷售團隊及業(yè)務員）。
* 到了銷售環(huán)節(jié)，銷售部的主要職責有2個：獲客（與市場部協同或自開拓客戶）及L2C（Leads to Cash，線索到現金）的轉換。
* 售前技術支持：SaaS產品相對傳統(tǒng)軟件較為簡單，售前支持的主要工作不應該是打大單，而應該是對銷售團隊“賦能”。所以他們的主要工作是輸出行業(yè)解決方案、給銷售團隊做售前能力培訓。對應的KPI也與傳統(tǒng)軟件公司的售前崗不同（詳見上表）。
* 成交后，低客單價產品可以由業(yè)務員直接交付，減少交接成本；如果是比較復雜的產品則需要CSM或專職的實施部門完成交付。
* CSM對客戶的活躍使用負責，進一步說，應該對客戶的“健康”使用負責?！敖】德省笔潜取盎钴S率”要求更高的指標，它往往可以拆解到使用人層次（例如CEO或VP有沒有在用？）和使用深度層級（關鍵業(yè)務流程是否在SaaS系統(tǒng)中運作？），但這些數據往往不能直接從SaaS的后臺系統(tǒng)得到，需要更多人力投入。
* 最重要的是，在客戶價值鏈條上，從“新購”到“增購”、“續(xù)費”，包括“轉介紹”，務必要有清晰的職責劃分：
– 新購：由銷售部門負責。
– 增購：可以劃定一個新購合同后的期限，例如6個月以內的增購由銷售部門負責、之后由CSM負責。
– 續(xù)費：由CSM負責。因為銷售只會對“銷售業(yè)績”的金額負責，所以須有一個部門（CSM）對“續(xù)費率”（特別是續(xù)費客戶家數的比率）負責。無論在哪里，我都會強調由CSM而非銷售部門負責續(xù)費。
– 轉介紹：即使客戶交接給CSM了，銷售仍然有職責要維護好與客戶KP的客情，大部分轉介紹也由此而來。
以上各部門的權責利要匹配，據此設計工作目標及KPI。
SaaS公司的完整指標，可以參考我的另2篇文章SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（50）SaaS公司各部門經營狀況自評和SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（49）如何評估SaaS公司的經營狀況？
今天我介紹了一個典型SaaS公司的組織架構及職責，每家公司有自己的情況和特色，歡迎大家留言講講自己所在公司的職責劃分及你心中的疑惑。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉型過程中。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
我不是很認同這種組織架構，產品必須要獨立出來。形成產品中心，測試質量獨立出來，這兩個部門，必須老總一手抓。我自己公司的架構是這樣的，效果很不錯。
可能沒有所謂的必須吧，按照實際情況來設置即可，吳總講得還比較全啦