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編輯導語：互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，對于PMO這個職能應該不陌生。互聯(lián)網(wǎng)PMO區(qū)別于傳統(tǒng)的PMO有了不同的工作側(cè)重點。作者從十一個方面分享了自己對于PMO方面的一些工作感悟與思考，希望對你有所幫助。

互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，對PMO這個職能通常不會感到陌生。甚至我們還會看到一部分PM嘗試轉(zhuǎn)型成PMO來一探在產(chǎn)品解決方案設(shè)計之外的管理解決方案的“快樂”。你是如何理解PMO的？他是會議組織者？進度的Pusher？抑或是復盤會上那個用心在帶領(lǐng)大家一起發(fā)現(xiàn)問題的人？

以下是我在自己公眾號上首發(fā)的一篇結(jié)合PMO小幾年工作經(jīng)驗的一些感悟與思考，在做PMO之前，我也是一位產(chǎn)品，而且我很喜歡做產(chǎn)品，甚至在做PMO時我把自己，把自己設(shè)計的每一次會議每一個機制，每一個管理解決方案都當作產(chǎn)品來設(shè)計，來“銷售”。

希望這篇文章可以幫助產(chǎn)品同行們更Open的了解PMO。

當然也請當心，我在本文所表達的開放流派的PMO是非常開放的，看起來非常有趣，但是實際到了企業(yè)里可能會有種種束縛，PMO的定位很多時候是需要自己打出來的。千萬別誤導了大家以為哪里的PMO都很“開放”，在我看來，還不是。

一、背景

在互聯(lián)網(wǎng)工作偶爾還是會被問到PMO的縮寫是什么，更不用說“PMO到底是做什么的”這個問題的提及率了。

對互聯(lián)網(wǎng)老人來說可能都已經(jīng)習慣成自然了，每個人心中可能都有一個PMO的“模樣”。但大家可能不知道的是，就連成立了若干年的PMO團隊都也還在不停的在進行自我認知迭代。而以下是我這一段時間來，在PMO工作崗位上積累的思考。

二、目錄

1. “官方”的PMO定義
2. “傳統(tǒng)”PMO在做什么
3. “互聯(lián)網(wǎng)”PMO在做什么
4. 我所理解的，被互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”的PMO
5. 和其他管理職能的區(qū)別與聯(lián)系
6. 互聯(lián)網(wǎng)里PMO得以存在的根本原因（之我見）
7. “千團千面”的PMO
8. 互聯(lián)網(wǎng)“定義”下的PMO的幾個核心工作方向
9. 互聯(lián)網(wǎng)PMO從業(yè)者未來職業(yè)方向的小展望
10. 兩點收獲感悟
11. “開放流派”

三、“官方”的PMO定義

PMO一般指項目管理辦公室。項目管理辦公室是企業(yè)設(shè)立的一個職能機構(gòu)名稱，也有的稱作項目管理部、項目辦公室或項目管理中心等，英文為：Project Management Office ，縮寫簡稱：PMO。PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務和行業(yè)特點，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

——百度百科

從定義中其實我們不難拆解出三個核心要素（本質(zhì)、抓手、目標）：

• 首先在這個定義里，PMO本質(zhì)是一個部門；
• 其次PMO通過抓手：“將實踐、過程、運作形式化和標準化”，“運用業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理體系”并“結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務和行業(yè)特點”；
• 最終實現(xiàn)目標：確保項目成功率和提高組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

以上的定義看似簡單，然而在沒有深入企業(yè)管理領(lǐng)域的情況下它背后所隱含的概念還是不那么容易理解的。

例如：

• “戰(zhàn)略”是什么？長什么樣子？在實際工作中是什么內(nèi)容？怎么落地？
• “項目管理體系”是什么？長什么樣子？在實際工作中是什么內(nèi)容？
• 不同業(yè)務和行業(yè)都有哪些特點需要考慮？哪些在什么情況下是關(guān)鍵要素？
• 怎么樣算是戰(zhàn)略有效貫徹執(zhí)行了？

我想也正是這每一個看似簡單實則深邃的詞匯背后的不同理解以及環(huán)境的差異鑄就了當下在不同行業(yè)甚至不同企業(yè)百花齊放的PMO團隊。

四、“傳統(tǒng)”的PMO在做什么

讓我們先來看看相對“傳統(tǒng)”（中性詞）的PMO一般都在做些什么？這些內(nèi)容來自于與同行就“傳統(tǒng)”PMO定位的交流以及自己在外企、傳統(tǒng)民企工作經(jīng)驗的整合。當然從知乎和一些歷史悠久的外企的招聘JD上相信大家也都能看到類似的表述。

在傳統(tǒng)定位下的PMO通常有異于項目經(jīng)理。PMO更像是HR三角（COE/BP/SSC）里的COE，而項目經(jīng)理更像是BP（弱/平衡矩陣結(jié)構(gòu)里），甚至業(yè)務負責人（強矩陣結(jié)構(gòu)里）。

在這樣的體系里，項目經(jīng)理通常掌握一定程度的管理錢和人的權(quán)力，有相對明確的職責界定，是項目成敗的首要責任人。而PMO則主要制定標準、進行培訓、認證體系以及進行集中管控與治理等工作。

乍一看起來，有異于項目經(jīng)理的PMO好像特別厲害的樣子，但如果PMO一直高高“在上”，脫離一線和業(yè)務，尤其如果資歷還非常年輕，那勢必容易受到項目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。

而在我所聽聞到的情況也是如此，尤其在一部分相對強調(diào)個人主義的企業(yè)或者地域文化下，真正厲害的項目經(jīng)理反而有著更強的能力和影響力。

• 項目經(jīng)理與PMO崗位區(qū)別化；
• 項目經(jīng)理職責界定清晰（通常偏交付）；
• PMO偏項目管理體系搭建、集中管控、治理及人才培養(yǎng)。

以上三點便是我能深刻體會到的，也是本文所指的“傳統(tǒng)”的PMO定位的關(guān)鍵特點。

五、“互聯(lián)網(wǎng)”的PMO做干什么

我畢業(yè)之后的第一份工作是在外企做技術(shù)工作，在外企的工作環(huán)境里給我一個最深印象就是體系完善、職責明確、協(xié)作清晰。公司有比較完善的支撐體系，讓你可以把精力集中自己應該做的事情上，任何不是自己分內(nèi)的工作基本都可以快速找到責任方和協(xié)作方法。

除了外企的技術(shù)，我還有幸在創(chuàng)業(yè)民企從事過偏運營和產(chǎn)品的工作，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)可不像外企這么幸運，分工并沒有想象中明確，甚至一人兼任多職，同時也可能經(jīng)歷非?？焖俚慕M織調(diào)整變化。

在進入互聯(lián)網(wǎng)做PMO之前我以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織環(huán)境可能就已經(jīng)是最糟糕的了?？僧斘艺嬲诨ヂ?lián)網(wǎng)做起PMO之后我才發(fā)現(xiàn)，之前那些遭遇可能都已經(jīng)算不上什么大事了。

為什么呢？因為在互聯(lián)網(wǎng)從事PMO崗位，除了要應對變化極快的市場環(huán)境和組織變化，更困難的是可能沒有人能說得清PMO的職責到底是什么。綜合這些年的面試和JD閱讀，歸納出其中最常見的有以下五類PMO類型：

這五類PMO在工作內(nèi)容上并沒有特別嚴格的區(qū)分，都可能要做項目交付、也有可能需要理解業(yè)務（下文會講到常見的六個工作方向），但是通常他們工作的最直接出發(fā)點是不太一樣的。這五種類型的名稱也因此得名。

產(chǎn)研型PMO-通常聚焦于關(guān)注產(chǎn)研效能和重點產(chǎn)研項目交付，產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量與效率通常是第一要務。

業(yè)務型PMO-通常關(guān)注業(yè)務效能和重點業(yè)務項目交付，業(yè)務目標的達成是第一要務。

交付型PMO-區(qū)別于產(chǎn)研和業(yè)務型一般的內(nèi)部交付，這里指的交付型PMO是對外交付，例如SaaS類互聯(lián)網(wǎng)公司的系統(tǒng)交付與部署，項目的順利部署與交付，拿下合同拿到回款是第一要務。

助理型PMO-扮演的是Leader助理的角色，又區(qū)分為行政助理和業(yè)務助理兩種（此處不再進一步定義助理的工作內(nèi)容，我理解這類PMO的存在，某種原因來自于Leader不好意思配置助理title的下屬）。

戰(zhàn)略/組織型PMO-這類PMO通常關(guān)注戰(zhàn)略的落地和組織建設(shè)，提升戰(zhàn)略落地的確定性和效率以及提升組織效能是第一要務。

番外猜想：說到這里你有沒有發(fā)現(xiàn)，一大部分互聯(lián)網(wǎng)的PMO做的事情就是我們所說的項目經(jīng)理（Project Manager）在做的事。那么為什么互聯(lián)網(wǎng)很少聽到項目經(jīng)理這個詞而，PMO卻越來越多的出現(xiàn)呢？

我的一個簡單粗暴的猜想，就是互聯(lián)網(wǎng)還有一個非常流程的崗位叫“產(chǎn)品經(jīng)理”的簡寫業(yè)務PM，為了區(qū)分這兩個PM（Project Manager / Product Manager）最終組織選擇了PMO來對互聯(lián)網(wǎng)項目經(jīng)理進行“稱呼”。

很高興的是就在最近和一位同事聊天時，他也表達了在某個公司的某條業(yè)務線里確實有著類似的緣由。

六、我所理解的，被互聯(lián)網(wǎng)重新“定義”的PMO

從上面五種互聯(lián)網(wǎng)常見的PMO類型不知道大家有沒有看出來，PMO在互聯(lián)網(wǎng)似乎是一個能“上天入地”的職能。能管業(yè)務、產(chǎn)研，能做戰(zhàn)略、組織，還能做助理。那么他和其他管理職能的區(qū)別和聯(lián)系又是什么？PMO存在的原因和意義又是什么呢？

“互聯(lián)網(wǎng)里的PMO是？”這個問題，如果用我的語言表達，互聯(lián)網(wǎng)的PMO是：

“以項目管理為基礎(chǔ)，以提高組織戰(zhàn)略落地確定性和效能為目標的，管理痛點殺手?！?/p>

這個定義的范疇其實很大，甚至打破了對PMO的常規(guī)認知。它只限定了PMO的出發(fā)點（“以項目管理為基礎(chǔ)”），卻不去約束PMO將要使用和踐行的管理領(lǐng)域知識。

越來越多的互聯(lián)網(wǎng)PMO應該已經(jīng)意識到在企業(yè)里，一個項目的成敗不僅僅取決于項目管理本身，還可能因外部環(huán)境或者受組織內(nèi)部的項目驅(qū)動因素變化所影響。后一種我理解正是項目管理領(lǐng)域的組織級項目管理層面所希望研究和影響的范疇。

我并沒有刻意的想去拔高PMO的意思，因為在我所曾服務的企業(yè)里，我是真正在嘗試踐行這樣一個定義的。

• 為了支撐業(yè)務戰(zhàn)略的有效落地，我們可能需要去實踐業(yè)務流程管理范疇。
• 為了減少戰(zhàn)略落地的折損，我們可能會扮演戰(zhàn)略或者目標拆解引導師的角色引導業(yè)務或組織戰(zhàn)略的制定和拆解。
• 甚至為了團隊人才能力的建設(shè)，我們會去研究勝任力模型并深入一線進行專家經(jīng)驗萃取。

但凡我們發(fā)現(xiàn)一個管理問題很重要，如果解決了對企業(yè)的ROI很高，而且在沒有更直接專業(yè)的資源可以去解決時，我們就要成為那個“痛點”的殺手。

七、和其他管理職能的區(qū)別與聯(lián)系是什么？

管理學科四通八達，為了解決某一個學科或者職能遇到的問題通常需要引入或者涉獵另外一個學科的知識。例如作為戰(zhàn)略管理專家為了促進戰(zhàn)略落地，可能需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甚至績效設(shè)計能力；再例如作為組織變革專家為了有效管理組織變革，可能需要項目集管理能力來協(xié)調(diào)多方并行參與和轉(zhuǎn)型。

尤其在鼓勵學科跨界產(chǎn)生創(chuàng)新的這個時代，管理職能的邊界更越來越模糊了。這是我理解管理職能間區(qū)別與關(guān)系的大背景。而在這之下從PMO與其他管理職能的關(guān)系上，我總結(jié)了以下三大常見的關(guān)系，這三個關(guān)系并不一定獨立存在，通常是混合出現(xiàn)在一個企業(yè)里。

1. 平行關(guān)系

平行關(guān)系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作與另一個管理職能職責清晰，職責清晰。例如交付型項目的進度管理通常就很明確是互聯(lián)網(wǎng)PMO的范疇，而績效薪酬設(shè)計很明確是HR團隊的范疇。

2. 戰(zhàn)友關(guān)系

戰(zhàn)友關(guān)系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作與另一個管理職能職責相對清晰，但需要相互合作。例如在一個組織結(jié)構(gòu)計劃由職能型向矩陣型轉(zhuǎn)型的項目過程里，PMO和HR團隊通過密切的合作來聯(lián)合設(shè)計結(jié)構(gòu)、激勵和治理體系。

聊到這，不得不提到來自“續(xù)華老師”的一篇文章，文章里提到PMO是“聯(lián)接者”、“助推者”和“踐行者”，尤其針在“踐行者”部分提到以下：

踐行者：從點（項目中的具體問題解決）到線（長效優(yōu)化機制建立）到面（變革管理）的踐行者

引用自：https://www.sohu.com/a/396868515_100126021

我讀到這篇文章的感受是，就連建設(shè)了多年管理體系的企業(yè)，PMO一樣有如此強的靈活性和空間來推動管理變革，相信在互聯(lián)網(wǎng)的PMO，有更多的機會在企業(yè)需要時提供多種多樣的價值。

3. “補位”關(guān)系

補位關(guān)系指在一項工作/動作上，PMO的管理范疇和動作可能屬于大家公認的另一個管理職能的范疇，但實際與該管理職能的工作并無重復造輪子的情況。

這種情況下PMO在扮演的更多的補位角色，彌補該管理職能的資源或精力不足。例如人才的“選”“用”“育”“留”一般屬于人力資源范疇?？墒乔f別小看這四個字的范圍與深度。

單純拿”選”來說，HR團隊可能要花精力做戰(zhàn)略分析、組織設(shè)計、人才盤點、勝任力模型構(gòu)建，進而才能讓人才的選擇更精準的適配戰(zhàn)略與組織需要。而”育”也是，一個團隊可能需要專業(yè)技能建設(shè)、領(lǐng)導力建設(shè)、領(lǐng)導梯隊的建設(shè)等等，這一系列如果想要做得專業(yè)和規(guī)范，是需要耗費大量的精力和時間的。

但作為PMO你可能會發(fā)現(xiàn)一個項目的成敗有時候真的有可能來自于人或者組織的能力不匹配。那怎么辦？保障重大項目交付或者管理體系建設(shè)之余，PMO也還可能參與到團隊培養(yǎng)項目中，與HR一同參謀人才勝任力模型，甚至作為項目管理的講師參與到培訓計劃中。

除此之外，PMO還可以作為戰(zhàn)略引導師推動戰(zhàn)略制定，作為團隊復盤引導扮演OD的角色陪伴團隊發(fā)現(xiàn)問題找到解法，推動組織效能提升。這些看似PMO“分外”之事，都是PMO可能做的為團隊和業(yè)務好的事情。

在這些工作上，如果天然有HR團隊或者戰(zhàn)略團隊存在，那PMO與該團隊的關(guān)系就是補位關(guān)系。

在我的經(jīng)歷里，平行、戰(zhàn)友和補位關(guān)系都遇到過，這個過程中也曾擔心過自己是否有“越界”的情況。但如果過程中大家協(xié)作良好，最后也拿到了對公司和彼此有益的結(jié)果。那本身不就是價值嗎？

這也是為什么在我看來，PMO應該是管理痛點殺手，而不僅僅局限于解決狹義的項目管理范疇內(nèi)的問題。

八、互聯(lián)網(wǎng)里PMO得以存在的原因（之我見）

從事PMO的同事同行時常會用一些自嘲的話來相互調(diào)侃。如：

PMO不在核心價值鏈上，好像有和沒有都沒啥關(guān)系。作為PMO你能說出你在項目里的獨特價值嗎？

很多公司PMO干了幾年把公司項目管理能力培養(yǎng)起來，自己就黃了。

在我的觀點里，我承認PMO不在核心價值鏈上，也承認沒有PMO業(yè)務一樣能夠轉(zhuǎn)得起來。甚至我的觀點是越能讓一個團隊離開PMO之后可以高效自運轉(zhuǎn)的團隊，越是一個好的PMO。那如此回過頭來看，PMO得以存在的根本原因到底是什么呢？

在我看來PMO得以存在的根本原因是：企業(yè)內(nèi)管理精力的不足。

而PMO是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，除了各類管理BP角色外重要的管理精力出口。因此PMO有了存在的重要根基和價值。

那么為什么企業(yè)會存在管理精力不足的情況呢？在我看來至少有以下幾個原因：

1. 管理者天然精力不足

管理者的一天其實一點都不簡單，要開各類周會，面試高階人才，收集戰(zhàn)略信息，做慎重的業(yè)務規(guī)劃和決策，接受上級和各職能部門的建議和溝通，差旅談合作，應對突發(fā)的重要卡點和部門沖突，甚至為必要的項目或者下屬站臺…

幸虧有財務、戰(zhàn)略、人力BP、PMO同事協(xié)助管理者來做好各類支撐工作，否則管理者可能一天24小時都不用休息了。

2. 管理職能精力不足

除了管理者，管理職能的同事（例如戰(zhàn)略BP、HRBR）一樣忙得不可開交。這一點在之前講PMO與其它職能團隊的互補關(guān)系時其實也有提到。

隨著各管理職能學科的精細化以及專業(yè)化，我相信如果想做好一個管理職能所需要花費的精力會越來越多，只不過大家一直在做平衡與取舍。

3. 互聯(lián)網(wǎng)高靈活性的業(yè)務要求

互聯(lián)網(wǎng)高靈活性的業(yè)務要求，通常引發(fā)了兩個常見的組織特征：

①扁平化結(jié)構(gòu)

②重協(xié)作輕流程，而這兩點恰恰加重了管理精力的消耗。

本質(zhì)上它是一種用人的管理精力來替代重結(jié)構(gòu)和強規(guī)則管控，最終支撐業(yè)務靈活性的一種模式。這種模式下，勢必對管理精力會有極大的消耗。很直觀的一個現(xiàn)象就是流程雖然少了，但是會議多了。

所以暫且不說PMO在項目管理領(lǐng)域的專業(yè)性，單從戰(zhàn)略落地過程中的各種管理問題上，PMO都可以替管理者和團隊分擔許多管理精力，以此為團隊帶來價值。

并且在我肉眼可見的當下互聯(lián)網(wǎng)的管理模式下，仍然還會繼續(xù)催生強大的管理精力需求，PMO確實是目前所能看到的快速補足并相對靈活適配這一精力需求的職能。

九、千團千面的PMO

正因為PMO存在的根本原因是管理精力的不足，所以PMO的主要核心目標就是在管理精力上的補足上。但這么說起來還是太抽象，PMO的工作應該長什么樣子呢？

我的理解是，互聯(lián)網(wǎng)的PMO沒有絕對的定式，是“千團千面的PMO”。

原因在于不同的管理團隊在某個時刻下所需要的，以及PMO所能投入的切入點是不一樣的。因此在做PMO工作規(guī)劃時我們要結(jié)合不同的因素來加以識別和考量。以下幾個維度是我常用的重要考量點：

1. 業(yè)務特征
2. 團隊特征
3. 管理者特征
4. 個人特征

其中1、2是基礎(chǔ)，3、4是關(guān)鍵。

1. 業(yè)務特征

業(yè)務在不同的生命周期和市場環(huán)境下要解決的核心矛盾的不同的。

美國最有影響力的管理學者之一愛迪斯提出了企業(yè)生命周期的十個階段，進一步提煉后可以大致劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段（我認為還可以加上“再創(chuàng)業(yè)期”）。這其實就是指導我們分析PMO管理切入點的一個常見視角。舉兩個容易理解的例子：

第一，在創(chuàng)業(yè)階段的業(yè)務，一般來說靈活應變快速試錯是核心，那么管理精力通常重在商業(yè)模式的探索及快速的能力與資源獲取。這個時候的企業(yè)通常不需要正式的PMO，即使需要也是更多需要投入到商業(yè)模式的探索中，而非流程機制體系搭建。

第二，在成熟階段的業(yè)務，一般來說業(yè)務趨于穩(wěn)定，通過管理創(chuàng)新來降本增效是核心，管理精力通常放在降本增效上。這時候PMO能做的事情可能就很多了，核心是找到那個當下最要緊的管理痛點。

組織結(jié)構(gòu)是否需要矩陣化？項目管理體系是否需要規(guī)范化？流程機制是否需要加固、改進或者信息化？PMO通?？梢詮慕M織級項目項目管理診斷或者OD組織診斷出發(fā)去為組織發(fā)現(xiàn)并解決問題。

除了企業(yè)內(nèi)在的生命周期，市場外部的環(huán)境一樣重要。用戶是To B還是To C，競爭是激烈亦或平靜，行業(yè)的發(fā)展周期是起步還是衰退，對應技術(shù)更迭是否迅猛。這些外部因素往往通過影響組織戰(zhàn)略進而影響組織和配套管理方式。是我們做管理選擇所要關(guān)注的“勢”。

2. 團隊特征

團隊也一樣，我們要去關(guān)注在不同的組織結(jié)構(gòu)，文化和職能屬性上在某一時刻需要解決的核心矛盾是什么，它們通常也會有所不同。

例如在組織結(jié)構(gòu)上，業(yè)務團隊的核心矛盾通?？赡苁侨绾芜m應快速變化的市場環(huán)境，而開發(fā)團隊通常關(guān)注的是如果高質(zhì)量高效率高氛圍的保交付，這就導致PMO在支持不同組織時需要關(guān)注的點不同。

在文化層面也是如此，進一步介紹前給大家安利一個我比較喜歡的對立價值觀模型（Competing Values Framework）。

該模型有兩個維度：一個維度的兩個方向為“強調(diào)靈活、動態(tài)性” VS “強調(diào)有序、穩(wěn)定性”，如阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)，其組織形式和產(chǎn)品組合富于變化，而一般的政府組織就偏向于穩(wěn)定。

另外一個維度的兩個方向為“內(nèi)部導向，強調(diào)整合統(tǒng)一”VS“外部導向，強調(diào)差異和競爭”。如豐田等組織全球化過程中會因為不同區(qū)域的從差異采用不同的特征，而IBM內(nèi)部的管理模式則高度統(tǒng)一。

引用自：https://www.sohu.com/a/378771720_300134

這兩個維度通過2×2矩陣可以將組織劃分成4種類型（具體見上鏈接），針對不同類型的組織文化，我們會發(fā)現(xiàn)它們有著不同的導向、價值驅(qū)動因素和有效性理論（更多見以上外部鏈接）。這些內(nèi)容都可以成為PMO進行管理切入點的參考。

例如關(guān)注內(nèi)部和整合，同時強調(diào)穩(wěn)定和控制的文化下，有可能流程管理和體系建設(shè)就是PMO的一個管理切入點。

但是在適配文化進行管理的時候有一點是需要強調(diào)的。我認為，一個組織的文化應該去適配它的發(fā)展階段和業(yè)務，因此在考慮組織文化去落地管理手段前需要我們?nèi)ヅ袛噙@個組織文化是適配業(yè)務發(fā)展的。

如果文化本身不適配組織發(fā)展，那么我們的著力點甚至有可能是通過項目管理去協(xié)助HR團隊一同調(diào)整組織文化。無論是把文化調(diào)整融入到項目管理體系設(shè)計里，還是甚至作為組織變革項目的經(jīng)理進入到組織變革的核心團隊。

業(yè)務特征和團隊特征共同決定了當前管理精力所應該投入的重點，而PMO作為管理精力承擔職能之一，如果不能幫組織解決核心矛盾，就很難體現(xiàn)出價值，也容易缺乏成就感。所以說對業(yè)務和團隊特征的思考是PMO尋找工作方向的基礎(chǔ)。

3. 管理者&自我特征

其次，除了找到組織的核心管理矛盾，自身具備能力以及管理者的理解與認可也是PMO尋找工作方向時的關(guān)鍵。因為工作閱歷原因，每一個管理者對于PMO的定位和理解通常是不盡相同的，每個PMO身上所具備的管理經(jīng)驗和知識也是不盡相同的。

有了業(yè)務特征和團隊特征的需要作為工作基礎(chǔ)之后，還要解決自身能力以及所支持管理者理解與信任的問題，基于管理者的理解和信任去幫助他解決核心的管理矛盾。

業(yè)務、團隊、管理者、個人特征，一直是我思考PMO工作的四個重要考量點。

十、目前所能見到的PMO常見工作方向

做完一大輪發(fā)散，就像做會議引導一樣，習慣性的總想要收斂點什么。雖然看似PMO可能性如此之大，但是PMO工作方向這個事，是一個PMO、組織、企業(yè)/業(yè)務管理者成長共同決定的事情，基于某個時刻多多少少還是能有跡可循。

結(jié)合我自己所見所聞，總結(jié)了以下幾個常見的工作方向，試圖拋磚引玉，聽見更多可能性。以下六個工作方向與之前提到的五種PMO類型并不沖突，只是視角不同。

五種PMO類型是從工作目標或者出發(fā)點出發(fā)去看PMO，它通常被用于稱呼。而以下六個常見工作方向是從工作內(nèi)容出發(fā)，它通常被用于PMO工作的規(guī)劃和詳細內(nèi)容的分類。

• 項目交付-如單項目、項目集、項目組合交付保障
• 流程管理-這里的流程主要指業(yè)務流程，包括梳理，規(guī)劃和優(yōu)化等
• 戰(zhàn)略銜接-如戰(zhàn)略解碼，目標管理體系（其實屬于4的子集，但重要）
• 體系建設(shè)-如項目管理體系建設(shè)，知識管理體系
• 組織建設(shè)-如矩陣型組織變革，項目文化培育，組織效能診斷
• 業(yè)務創(chuàng)新-如跨業(yè)務線橫向創(chuàng)新探索

（以上3理論上是4的一個子集，但較為重要，單列一項以突顯）

這里有項目、有流程、有戰(zhàn)略、有體系、有組織也有業(yè)務，看似超出項目管理，但其實并沒有亂入。只要回歸到對互聯(lián)網(wǎng)PMO的全新理解：

“以項目管理為基礎(chǔ)，以提高組織戰(zhàn)略落地確定性和效能為目標的，管理痛點殺手”
你就會發(fā)現(xiàn)，以上這些都是PMO的可能性。

而其實除了這些可以考慮寫進規(guī)劃的方向，在PMO的價值輸出上，我們還能見到一些專業(yè)軟技能的輸出對組織幫助一樣巨大。例如引導技術(shù)在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織/業(yè)務復盤上的使用。如果細心，你就會看得見許多PMO同事圍繞著組織，在做著很多默默而偉大的事情。

十一、互聯(lián)網(wǎng)PMO從業(yè)者未來職業(yè)方向的小展望

時而會和同事同行一起聊到未來展望，有的朋友對PMO崗位持有略微消極的態(tài)度，因為發(fā)現(xiàn)做著支持型的事情，盡管初期可以相對容易晉升和成長，但到了中后期卻往往會遇到成長天花板。

以上觀點我覺得對也不對。對是因為根據(jù)企業(yè)內(nèi)PMO的組織架構(gòu)、匯報層級和文化，有的企業(yè)里PMO確實不那么容易爭取到很高的空間，甚至組織層級越做越低。

但是如果回到能力視角，PMO身上帶的是一系列隨著經(jīng)歷成長的管理能力。但凡PMO始終在高ROI的管理支點上歷練，我相信大概率成長起來的還是社會上互聯(lián)網(wǎng)當下相對炙手可熱的管理能力。具備這樣的能力，用心去追尋還是很有可能探索到自己在企業(yè)和社會里的一席之地的。

雖然PMO職業(yè)出口肯定有無數(shù)種可能性，但我所能見或能想到的幾個通道有：

• 管理通道：PMO總監(jiān)
• 高管通道：CIO
• 咨詢/培訓通道：管理咨詢/培訓專家
• 業(yè)務通道：業(yè)務/產(chǎn)品負責人
• 跨職能通道：戰(zhàn)略/OD/HR

這里面有些路趟的人多了，路徑非常清晰。而有的路走的人還不多。但我始終相信有能力傍身，加上不斷的接觸，路就大概率會趟出來。

十二、兩點收獲感悟

1. 做合伙人

特別謝謝我在PMO崗位上的第一位Leader，在我入職2個月的時候用最簡潔的一個詞幫我深刻的領(lǐng)悟了互聯(lián)網(wǎng)的PMO。在那段對話里，她問我覺得PMO是做什么的？

我用一大段話似懂非懂的解釋完P(guān)MO的定位后，她告訴我（大概的意思是）在她看來PMO就是管理者和業(yè)務的“合伙人”。這句話當時在我內(nèi)心中回蕩了很久。也成為了引導我打開視野，放開膀子，探索管理領(lǐng)域的鑰匙。

2. 跳出“PMO”

在和部分PMO Leader或者同事交流時，大家有時會表達出來對邊界沖突的擔憂。擔心自己在做的一個事情是否跨了管理邊界。這個事情該想，但是我更傾向于非常開放的向更多可能性去思考。

例如當PMO在項目管理過程中發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)有問題時，向內(nèi)的做法是不言或少言，向外的直接做法是做為PMO角色推動組織架構(gòu)調(diào)整。

但在我看來，其實還有另外一種跳出“PMO”的可能性就是，我不做PMO了，我轉(zhuǎn)做HR去做組織架構(gòu)調(diào)整。在我看來對于高管來說，真正重要的是勝任力而非Title，這就是為什么高管之間通常會進行輪換。

我覺得PMO也可能如此，只要我們不斷磨練身上的能力，不需要拘泥于真正的Title，真正需要的其實是被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，爭取自身能力為企業(yè)做貢獻的機會。

特別希望組織管理者可以用能力視角來看PMO，這無論對PMO或者組織都是大有裨益的。甚至在我心中PMO崗位或許有一天還能成為中層管理者的“黃埔軍?！保屝聲x管理者在做“組織管理痛點殺手”，長出更強的綜合管理能力，為組織迎接更為復雜的挑戰(zhàn)做準備。

3. “開放流派”

管理領(lǐng)域?qū)σ粋€概念或者方向歷來有很多不同的觀點或者視角，單獨看都可能有自己的道理，只不過因時代、業(yè)務、受眾經(jīng)歷的不同接受程度也各不相同。我相信本文中對于PMO的觀點也是一樣，這可能算是PMO的“開放流派”吧：）

如有激進之處，還請跨職能的讀者多多理解，回歸到源頭來說，還是希望不同管理職能打開事業(yè)去解決企業(yè)管理問題，要么平行、要么并肩、要么彼此互補著陪企業(yè)邁向未知的未來。

本文由 @?Talen 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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