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拼多多作為中國(guó)電商領(lǐng)域的巨頭之一，其獨(dú)特的商業(yè)模式和戰(zhàn)略選擇一直備受關(guān)注。本文通過深入分析拼多多的業(yè)務(wù)模式、戰(zhàn)略決策以及其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的表現(xiàn)，探討了拼多多為何能夠在短時(shí)間內(nèi)取得巨大成功，并且在面對(duì)眾多新機(jī)會(huì)時(shí)保持專注。

拼多多可能是人類歷史上第一個(gè)在第一個(gè)十年就做出5萬(wàn)億商業(yè)規(guī)模的零售企業(yè)。在零售版圖里面，沃爾瑪用了70年，亞馬遜也用了25年，但是拼多多卻僅僅只用了沃爾瑪1%的員工，就能夠?qū)崿F(xiàn)相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力。為什么拼多多能夠有這么極致的人效？這對(duì)思考中國(guó)的商業(yè)平臺(tái)模式有什么啟發(fā)？還有拼多多過去幾年的一些變化和不變的地方——你看人家有錢了都得去買樓、都得去搞投資、都得去做并購(gòu)，然后拼多多什么也不干，對(duì)于新的賽道、新的機(jī)會(huì)它好像置若罔聞，也不搞外賣，也不炒AI概念，這幾年的精力都還是在繼續(xù)做好電商一件事。拼多多到底想干什么。

結(jié)合社交網(wǎng)絡(luò)上年輕人熱愛討論的MBTI人格類型測(cè)試，感覺拼多多像是一家將“INTJ”人格特質(zhì)深刻融入其商業(yè)基因的公司——戰(zhàn)略上極度專注，執(zhí)行上極致理性，清楚自己的終極目標(biāo)，對(duì)所有與核心目標(biāo)無(wú)關(guān)的“噪音”置若罔聞。

INTJ特質(zhì)是善于設(shè)計(jì)和依賴高效、自治的系統(tǒng)，而非依賴人海戰(zhàn)術(shù)或復(fù)雜的臨時(shí)補(bǔ)丁。無(wú)論是買藥團(tuán)隊(duì)十來(lái)個(gè)人創(chuàng)造巨大GMV，還是買菜業(yè)務(wù)不提供分揀上門服務(wù)，都體現(xiàn)了這一邏輯：服務(wù)大多數(shù)用戶的核心需求（便宜），而非優(yōu)化少數(shù)人的體驗(yàn)。

拼多多的目標(biāo)，通過INTJ的視角可以看得更清晰：它不想成為一個(gè)無(wú)所不能的“帝國(guó)”，它不追求通吃，而是要成為一個(gè)在“賣便宜貨”這個(gè)領(lǐng)域里，效率最高、系統(tǒng)最堅(jiān)固的“終極模式”。

它的所有行為——不搞外賣、不炒AI、賬上趴著現(xiàn)金、極致專注——都指向一個(gè)目標(biāo)：不斷強(qiáng)化其“省”的核心能力，從“極致低價(jià)”升級(jí)為“極致低價(jià)好貨”。方法是通過優(yōu)化供給側(cè)，用算法和規(guī)則“涌現(xiàn)”好商品，而非親自下場(chǎng)控制（如Costco的買手制），這依然是其系統(tǒng)化思維的延伸。

拼多多證明了，在復(fù)雜的零售業(yè)中，極度專注和極致簡(jiǎn)單本身就可以成為最強(qiáng)大的戰(zhàn)略和護(hù)城河。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“多快好省”中迷失方向時(shí)，將全部力量押注在最具決定性的“省”上，并能以最高效的系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行，就能創(chuàng)造出驚人的商業(yè)奇跡。

陳頡祺是公眾號(hào)“未來(lái)迷”的主理人，一個(gè)價(jià)值投資的愛好者，他在公眾號(hào)上之前累計(jì)寫拼多多這家公司有10萬(wàn)字，對(duì)這公司很感興趣。

姚凱飛是資深的電商從業(yè)者，主要做電商零售相關(guān)的研究，比較喜歡研究公司。

面對(duì)外賣大戰(zhàn)，拼多多為何按兵不動(dòng)？

最近在社交網(wǎng)絡(luò)流傳一段消息：4月份阿里巴巴沒有搞外賣的時(shí)候，淘寶的DAU比拼多多高了550萬(wàn)；等到7月份淘寶加大外賣補(bǔ)貼之后，淘寶的DAU反超了拼多多將近5000萬(wàn)；8月7號(hào)淘寶閃購(gòu)的訂單量超過了美團(tuán)那一天，淘寶的日活峰值超過了拼多多將近一個(gè)億。

京東的財(cái)報(bào)也說(shuō)，做外賣以來(lái)他們的電商產(chǎn)品日活增長(zhǎng)、時(shí)長(zhǎng)都非常喜人。但是搞增長(zhǎng)這件事，在我們以往的認(rèn)知里面，正是拼多多最擅長(zhǎng)的本事。別人打得火熱，別人日活在漲，拼多多要搞本地零售嗎？

姚凱飛：從業(yè)務(wù)視角看，即時(shí)零售和傳統(tǒng)電商的人群延展性和復(fù)用性是弱的。美團(tuán)優(yōu)選之于美團(tuán)，跟多多買菜之于拼多多是不一樣的邏輯。買菜這件事情，原有的優(yōu)選是T+1（計(jì)劃性的），美團(tuán)的外賣板塊需求是偏即時(shí)性的，所以即時(shí)性需求跟T+1需求放到一個(gè)市場(chǎng)看的時(shí)候，人群偏增量是好的視角，不好的視角是你的人群延展性和復(fù)用性是弱的。

拼多多的T+1還沒有做得那么好，它大量的還在T+2，平均水平可能接近T+2的水平。在這種情況下，多多的T+1增量還沒有做得那么好，那去做即時(shí)零售的人群外賣，可能也沒有那么快。

做一個(gè)零售生意最關(guān)鍵的能力是把商品賣便宜了。我們經(jīng)常說(shuō)“多快好省”，我個(gè)人覺得這個(gè)概念是非常有誤導(dǎo)性的，它讓我們覺得多快好省是一個(gè)并列關(guān)系。如果我把多快好省四個(gè)東西放在一起，我覺得“省”應(yīng)該能占到七八十的重要性。

陳頡祺：拼多多到今天為止最厲害的地方就是“省”，把商品賣便宜了。最早把幾塊錢東西賣便宜了，既能把芒果一箱芒果賣便宜了，也能把iPhone手機(jī)賣便宜了。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，即時(shí)零售這種今天的熱潮對(duì)于拼多多這家公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)擾動(dòng)，也許我們多年之后回過頭來(lái)看，這對(duì)整個(gè)行業(yè)都是一個(gè)擾動(dòng)。

所有零售巨頭都因“省”而起

去年所有平臺(tái)都說(shuō)要搞低價(jià)，但今年6·18好像都不提低價(jià)了。實(shí)際上各家電商平臺(tái)的低價(jià)還在做，但已經(jīng)把低價(jià)的優(yōu)先級(jí)往后靠了。為什么友商寧愿跟美團(tuán)在一個(gè)年利潤(rùn)300億的外賣市場(chǎng)拼命打消耗戰(zhàn)，但是卻在一個(gè)年利潤(rùn)6000億的電商市場(chǎng)，把電商最重要的心智——“省”，拱手讓給拼多多，這什么道理？

陳頡祺： 這個(gè)事實(shí)本身恰恰說(shuō)明了拼多多的公司價(jià)值得到了認(rèn)可，它的核心能力、壁壘、護(hù)城河得到了充分的認(rèn)可。

我仔細(xì)研究過去一兩百年世界上所有零售企業(yè)從發(fā)家史到輝煌衰落的過程，包括沃爾瑪、Costco、亞馬遜等常青樹，還有很多衰落的公司。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)認(rèn)知：所有這些公司，不管它今天的特點(diǎn)是多、是快、是好，還是省，他起家能夠起盤就是因?yàn)椤笆　?，不因?yàn)閯e的。

第二，那些曾經(jīng)衰落的公司，不管因?yàn)槭裁此ヂ涞?，都是因?yàn)闆]有辦法繼續(xù)做到把商品賣便宜了。你去看Kmart、梅西百貨等等，這點(diǎn)上是極有共識(shí)的。

去年各大平臺(tái)都在想跟拼多多打低價(jià)，包括抖音一度把價(jià)格力作為流量分配最重要的指標(biāo)，但這個(gè)事情大概過了半年，所有的人都放棄了。這個(gè)事實(shí)本身就說(shuō)明了拼多多在做低價(jià)這個(gè)事情上，它絕對(duì)是有護(hù)城河的。

我覺得拼多多的護(hù)城河來(lái)源就是：它簡(jiǎn)單，它足夠的簡(jiǎn)單。

姚凱飛： 拼多多早年起家的時(shí)候，微信的裂變流量很便宜，所以在商家變現(xiàn)的時(shí)候，可以轉(zhuǎn)化這個(gè)變現(xiàn)模式，在用戶端放的利潤(rùn)、給用戶的好處可以變更多。

從供給端看，拼多多占了一個(gè)重要的點(diǎn)。大家可以去調(diào)研，訪問100個(gè)商家，問他們要確定性、要周轉(zhuǎn)、要利潤(rùn)、要生意的可規(guī)模化，還是要品牌廣告的邏輯。

從需求端看，當(dāng)年拼多多做過測(cè)試，給用戶下單時(shí)可以選擇順豐，但要多出一點(diǎn)錢，這個(gè)功能基本沒人用。用戶在表達(dá)“我愿意讓步時(shí)間，但是我要價(jià)格”，這是用戶在拼多多上的雙向奔赴。

總的來(lái)說(shuō)，當(dāng)供需兩方要被平臺(tái)連接的時(shí)候，你的算法、你的機(jī)制、你的組織方式、你的形態(tài)都很關(guān)鍵。挑戰(zhàn)拼多多就要做到第一個(gè)認(rèn)知對(duì)齊——低價(jià)是一個(gè)很重要的、很增量的東西。

全球市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)：Temu重新講一遍五環(huán)外的故事

潘亂： 拼多多選了Temu去做全球化，但他在全球化的時(shí)候，好像又把五環(huán)外的路重新來(lái)了一遍。多多在國(guó)內(nèi)商品質(zhì)量已經(jīng)升級(jí)，可以買iPhone了，也可以買各種好的東西，甚至有拼多多獨(dú)有的一些供給。但它在做海外的時(shí)候好像又把那條路重新來(lái)了一遍。

陳頡祺： 這個(gè)很有趣?；叵?019年的時(shí)候，我們所有人都在談?wù)撐瀛h(huán)內(nèi)、五環(huán)外，談?wù)撓鲁潦袌?chǎng)。在當(dāng)時(shí)，拼多多是五環(huán)內(nèi)的人理解不了的。

今天Temu在做的事情，我們要理解就變得容易了，因?yàn)槲覀兘?jīng)歷了這個(gè)過程，親眼看到了它怎么從五環(huán)外走到五環(huán)內(nèi)。如果我是一個(gè)美國(guó)人，我可能不太理解Temu最終會(huì)走成什么樣子，但是我們就好像開了一個(gè)上帝視角，開了天眼一樣。

潘亂： 時(shí)間機(jī)器嘛！就一開始大家可能都吐槽，就跟大家最初吐槽今日頭條、吐槽抖音一樣，都說(shuō)三俗、插邊。結(jié)果你看今天所有的黨央媒和相關(guān)政府機(jī)構(gòu)也全在上面。

姚凱飛： 我們今天可能還是非典型用戶。亂總提的那個(gè)“5億人不會(huì)輸入法，可能七八億，接近10億人不會(huì)搜索”——我們不代表典型用戶。

亞馬遜全球MAU只有3.1億，而全球有70-80億人口。這說(shuō)明還有60多億人亞馬遜沒覆蓋到。在亞馬遜發(fā)展這么多年的情況下，近幾年出現(xiàn)了希音一度到千億美金的估值。Temu在海外一年做到了阿里巴巴跟希音十年做的規(guī)模，不是收入，是用戶數(shù)等方面的規(guī)模。

在美國(guó)，你的單均履約成本是5美金，端到端可能要8美金。端到端是用戶下單從中國(guó)發(fā)到用戶手上，要經(jīng)歷飛機(jī)、last mile。當(dāng)你客單價(jià)足夠高的時(shí)候，其實(shí)要好做一些。但挑戰(zhàn)是中國(guó)的物流可能是幾毛錢到一塊錢很多品都能送了，但在美國(guó)不一樣，履約成本占比極高。

中國(guó)是一個(gè)異常點(diǎn)，很多人帶著中國(guó)思維去海外市場(chǎng)就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的供給還是產(chǎn)能過剩，但海外美國(guó)幾乎沒有供給，供需關(guān)系形成了非常大的變化。

第二名認(rèn)輸了，多多買菜要乘勝追擊嗎？

潘亂： 多多買菜事實(shí)上已經(jīng)是最大的，第二名美團(tuán)優(yōu)選在6月份放棄了，關(guān)閉了全國(guó)很多業(yè)務(wù)。它的供應(yīng)商、合作伙伴得去找新的平臺(tái)，自然就得去找拼多多合作。這對(duì)多多買菜是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，原本就是市場(chǎng)第一了，現(xiàn)在市場(chǎng)第二主動(dòng)認(rèn)輸了，應(yīng)該乘勝追擊嗎？

姚凱飛： 從公司經(jīng)營(yíng)的視角，這家公司還是比較ROI驅(qū)動(dòng)的。有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走了以后，我們看到了接受優(yōu)質(zhì)的供給、優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)質(zhì)的團(tuán)長(zhǎng)、優(yōu)質(zhì)的代理商。第二步就是空間上的進(jìn)一步拓展，時(shí)間上的進(jìn)一步突破。

T+1的買菜業(yè)務(wù)，能不能做成T+0？但它不是做成小象，它還是沿著計(jì)劃性的邏輯。它的倉(cāng)是什么？貨進(jìn)來(lái)馬上就空了，因?yàn)樗怯?jì)劃性的，它知道這個(gè)菜是送到哪個(gè)小區(qū)、哪個(gè)人那里、最后被誰(shuí)吃掉的。

但即時(shí)性業(yè)務(wù)的時(shí)候，你的倉(cāng)里面活魚、蔬菜、雞蛋是要放著的，倉(cāng)是被占滿的。怎么做？倉(cāng)變小，頻次做大，犧牲一些頻次，但倉(cāng)變小又省出一些成本。

估算小象應(yīng)該去年300億左右，多多買菜吃下整個(gè)市場(chǎng)可能很快就能到2000億，因?yàn)闆]有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。300億跟2000億的關(guān)系——2000億讓度了時(shí)間，價(jià)格毛利會(huì)下來(lái)，但這其實(shí)是核心人群再一次鞏固。

潘亂： 但你要說(shuō)多多買菜這個(gè)業(yè)務(wù)，我試過之后體驗(yàn)非常不好。沒人給我分揀，沒人給我送上門，站點(diǎn)管理也不到位，各種問題。你就得拿個(gè)單子，然后在那邊自己一點(diǎn)點(diǎn)挑，很容易出現(xiàn)拿錯(cuò)、少拿或者多拿各種現(xiàn)象。怎么不能升級(jí)一下，搞成分揀加上門？ 這個(gè)體驗(yàn)非常粗糙，不是說(shuō)拼多多是個(gè)極致的公司嗎？

陳頡祺： 這個(gè)問題非常具有代表性。要看懂拼多多這個(gè)公司，我們要做的一個(gè)事情就是跳出我們自身的需求和體驗(yàn)去想這個(gè)事情，我們很有可能不是最典型的中國(guó)用戶。

核心事實(shí)是多多買菜在美團(tuán)優(yōu)選推出之前，它已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)的老大了，它占據(jù)了最大的份額。美團(tuán)優(yōu)選的服務(wù)在亂總講的這些維度做得更好，但結(jié)果是中國(guó)最多的用戶沒有選擇它，而選擇了多多買菜。這本身就已經(jīng)說(shuō)明了絕大部分的問題。在大部分用戶看來(lái)，那些東西不重要，便宜最重要。拼多多在這些問題上想得很清楚。

拼多多在2019年上市后第二份股東信中定義新電商用了三個(gè)詞，其中一個(gè)詞叫做“普惠”。就是為了做普惠，我不急于去優(yōu)化五環(huán)內(nèi)的體驗(yàn)，我也不急于去優(yōu)化多多買菜的那些問題，我不急于優(yōu)化Temu，我要做普惠，我要做新電商，我要讓電商的滲透率進(jìn)一步提升，我要優(yōu)化電商的商業(yè)模式，讓它覆蓋到更多的人。

60分萬(wàn)歲，極致精簡(jiǎn)的組織效率

潘亂： 這讓我想起另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)——拼多多買藥，大概也就是十來(lái)個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，他們只干一件事，就只干賣藥，但是干出了100多億還是600多億的GMV。

同理，阿里健康、京東健康都是幾千號(hào)人，大概也就干個(gè)1000億出頭的GMV。但是人家畫的業(yè)務(wù)版圖：我們要去做慢病管理，我們要去做新藥研發(fā)，我們要去做醫(yī)患前流程，我們要去做保健，我們要去跟醫(yī)院做深入合作，我們要改變醫(yī)療生態(tài)，我們要探索看病的入口…但拼多多怎么就十來(lái)個(gè)人就不愿意再往前多干一點(diǎn)呢？ 你多干一點(diǎn)不就是多賺很多錢嗎？

這家公司好像都是只愿意把精力放在最重要那件事情上，其他東西壓根不想多浪費(fèi)時(shí)間精力。正常來(lái)說(shuō)，你搞電商，怎么能不搞金融，不搞物流配送呢？不都是說(shuō)電商的一體兩翼嗎？他說(shuō)：我不搞，我就不搞，60分萬(wàn)歲。

姚凱飛： 就像打補(bǔ)丁一樣，永遠(yuǎn)會(huì)一直打補(bǔ)丁，然后你的系統(tǒng)就沒法重建。當(dāng)你補(bǔ)丁越來(lái)越多的時(shí)候，你的系統(tǒng)重建難度和未來(lái)升級(jí)難度是非常困難的。當(dāng)這個(gè)自發(fā)的系統(tǒng)和人少參與的系統(tǒng)，它其實(shí)是長(zhǎng)期更優(yōu)的系統(tǒng)。

很多例子，包括包裝袋的問題能不能做得更好？菜鳥驛站能不能做？送上門能不能做？以及用戶體驗(yàn)，所有的商家這一端要不要再去做一些優(yōu)化投資？投資人管理，或者投資人的溝通能不能做得更好？

包括在業(yè)務(wù)上，很多很掙錢的P2P，放貸業(yè)務(wù)，也可能是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)在某個(gè)時(shí)間窗口內(nèi)可以去做的，為什么還專注在自己的業(yè)務(wù)里面？

專注的挑戰(zhàn)： 很多人專注了是看不懂、看不到、看不準(zhǔn)，然后就還沒到，干不好。所以大家就會(huì)有戰(zhàn)略的迷茫，覺得今天要做消費(fèi)升級(jí)，所以要趕出一些商家，有假貨風(fēng)險(xiǎn)要不要趕？這里面是對(duì)長(zhǎng)期的判斷，當(dāng)有一家長(zhǎng)出來(lái)的時(shí)候，你就很難了。

渠道的本質(zhì)： 你無(wú)法做到所有人都滿意的，你只能做到一個(gè)角度。當(dāng)你做到60分的時(shí)候，你是可以跑得比較自動(dòng)化的。當(dāng)你要做到100分的時(shí)候，你就要很多妥協(xié)溝通，這時(shí)候人效也不會(huì)那么極致。

60分它可以讓整個(gè)組織的形態(tài)也可以做得更加自動(dòng)化。

陳頡祺： 這個(gè)公司“60分萬(wàn)歲”的例子蠻多的。這個(gè)公司到現(xiàn)在也就2到3萬(wàn)人，據(jù)說(shuō)除去海外之外，做國(guó)內(nèi)主站業(yè)務(wù)應(yīng)該不到1萬(wàn)人。為什么買藥的團(tuán)隊(duì)不多鋪一些人去做更多的業(yè)務(wù)？其他互聯(lián)網(wǎng)大廠不是這樣的，美團(tuán)十幾萬(wàn)人，騰訊在17、19年也很快到了十幾萬(wàn)人，字節(jié)說(shuō)“大力出奇跡”。

這就是一種60分萬(wàn)歲，背后的思考是這個(gè)公司非常追求簡(jiǎn)單，我覺得是這個(gè)公司最重要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人少什么意思？人少的時(shí)候你唯一的問題就是活多人少，但人一旦多起來(lái)，那問題可就多了。

很多業(yè)務(wù)我可以優(yōu)化，但我沒必要為了優(yōu)化把這東西搞復(fù)雜了，我追求的是簡(jiǎn)單。

什么叫簡(jiǎn)單？ 幾個(gè)很典型的例子：

1. 雙十一是不簡(jiǎn)單的，雙十一背后是很復(fù)雜的，但是百億補(bǔ)貼天天低價(jià)，這個(gè)是很簡(jiǎn)單的
2. 跨境電商是不簡(jiǎn)單的，但是拼多多用了全托管這個(gè)模式，全托管是很簡(jiǎn)單的，尤其對(duì)商家來(lái)說(shuō)極致的簡(jiǎn)單

這個(gè)公司在屢次做出戰(zhàn)略選擇時(shí)候，始終追求的方向，都是尋找最簡(jiǎn)單的一個(gè)解。

創(chuàng)始人以前在采訪中還說(shuō)過：“拼多多為什么成功？就是因?yàn)橄嘈藕?jiǎn)單和常識(shí)的力量?！?這哥們說(shuō)話很有意思，不會(huì)像王興那樣掰開了揉碎了說(shuō)，需要我們自己去理解他的“簡(jiǎn)單的力量”到底指什么。

從他每一次的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇中都能看出來(lái)這種簡(jiǎn)單的力量。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手友商全在國(guó)內(nèi)卷即時(shí)零售的時(shí)候，他把所有的管理精力都放在了海外，他的很多選擇既有反向定位的感覺，也有極致簡(jiǎn)單的感覺。

為什么拼多多不講AI的故事？

潘亂： 這次財(cái)報(bào)里拼多多依然沒提到AI，這應(yīng)該是所有大廠里含AI量最低的中概了。這年代竟然不講AI故事，合適嗎？

尤其在互聯(lián)網(wǎng)江湖里，大家都在講無(wú)邊界。美團(tuán)IPO后，跟攜程梁建章有過多元化和專注的討論。大廠全部都在搞無(wú)邊界，都去做平臺(tái)擴(kuò)張。我開始專注，當(dāng)我變成巨頭后，肯定要延展。做電商的搞外賣、搞內(nèi)容、搞娛樂，做內(nèi)容的也要搞電商、搞生活服務(wù)。

但拼多多真是異類，十年時(shí)間，成長(zhǎng)非?？斓氖?，趕上沃爾瑪75年，公司賺錢后，把利潤(rùn)又拿出來(lái)去做什么？百億補(bǔ)貼、百億農(nóng)研、百億減免，所有一切都還圍繞著電商這一個(gè)事情。

沒去干外賣，沒去搞云計(jì)算，沒去搞AI。別人都在更快響應(yīng)時(shí)代演進(jìn)，但拼多多巍然不動(dòng)，就干好電商這一個(gè)事情。首先拼多多為什么能如此極致專注，或者說(shuō)拼多多的邊界在什么地方？

陳頡祺： 關(guān)心拼多多的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家公司講農(nóng)業(yè)這個(gè)詞的次數(shù)可能跟別的公司講AI詞的次數(shù)差不多。別人講AI，拼多多天天講農(nóng)業(yè)。有時(shí)電話會(huì)議會(huì)覺得非?！鞍l(fā)指”——我不是來(lái)聽農(nóng)業(yè)的，我是來(lái)聽AI的，結(jié)果聽到全是農(nóng)業(yè)。

這個(gè)問題是這樣的，拼多多管理層非常有意識(shí)地讓自己隔絕了外面可能的干擾。

拼多多在招股書用五句話解釋本分，其中一句叫做“隔絕外力，回歸初心”。不管AI來(lái)干什么，我們本質(zhì)上還是要服務(wù)好用戶，所以會(huì)講很多服務(wù)用戶的事情，比較少講AI。

第二，這個(gè)公司本身對(duì)AI的使用，它是最天然的場(chǎng)景。關(guān)心電商朋友都知道，AI對(duì)電商的助力是最直接的。

姚凱飛： 大家不要妄想做一件事情成了，什么都能做成，沒有這個(gè)邏輯。至于邊界在哪？從他的組織和今天拼多多業(yè)務(wù)，核心那一撥人應(yīng)該跟他干了至少電商經(jīng)驗(yàn)接近10年了，所以應(yīng)該還會(huì)在零售業(yè)務(wù)上繼續(xù)做，而不是馬上特別跳脫。

AI很重要，我們也看到他們買了一些卡，也在做嘗試，但他們奔著最后還是讓整個(gè)零售或?qū)з?gòu)，供需兩端連接的線變得更粗壯，效率更高，流通效率更好，在做這樣的事情。所以我偏向猜測(cè)，他還是會(huì)在零售里面，核心那撥人也在里面這樣做。

從需求側(cè)轉(zhuǎn)向供給側(cè)的戰(zhàn)略調(diào)整

拼多多之前是把資本主義倒過來(lái)，窮人把確定性賣給富人。但最近看各種材料跟新聞，拼多多過去幾年很多政策都圍繞商家生態(tài)來(lái)做，我感覺他在試圖努力給商家確定性，還是供需關(guān)系匹配——一開始可能是增量條件下做需求，存量條件下得調(diào)供給。

如果讓我看內(nèi)容平臺(tái)也一樣，之前大家用各種手段搞增長(zhǎng)，今天去提內(nèi)容品相。B站都開始搞視頻播客了，他們都要把更好的人維系在平臺(tái)里，甚至?xí)フ伊_永浩、陳魯豫，類似這樣的角色。已經(jīng)到一個(gè)優(yōu)質(zhì)供給是稀缺資源，要更好做商家生態(tài)。

其中主動(dòng)放棄利潤(rùn)做百億減免這事，是拼多多沒有碰到很大問題下主動(dòng)做出的行為，類似晴天修屋頂?shù)臎Q策，相當(dāng)于為未來(lái)做更多準(zhǔn)備。

陳頡祺： 你這抓住了拼多多這幾年做的最正確的事情。兩年前看這個(gè)公司，我有一個(gè)很大擔(dān)心，跟很多阿里朋友聊，他們都覺得這個(gè)公司早晚要翻車，為什么？因?yàn)樗麑?duì)商家太不好了。

拼多多是個(gè)平臺(tái)，又不產(chǎn)貨，這貨不是我產(chǎn)的，得靠商家才能給用戶提供需要的東西。

拼多多早年做屁股坐到用戶這邊時(shí)候，做得非常極致，這是他當(dāng)時(shí)成長(zhǎng)的巨大勢(shì)能來(lái)源。作為用戶在上面購(gòu)物非常爽——退款、客服、低價(jià)，不說(shuō)了，非常爽，非常絲滑。

以前我打過比喻，拼多多好像在跟商家玩吃雞游戲。用戶提個(gè)需求，我想要什么樣的平底鍋，他讓一堆商家來(lái)賣貨，不斷縮小生存圈，讓毒圈里人越來(lái)越少，直到圈足夠小，剩下幾個(gè)最優(yōu)質(zhì)商家，把流量都給他們。

其實(shí)當(dāng)時(shí)看這個(gè)問題，很多時(shí)候沒想到點(diǎn)——我的生存圈可以縮小，也可以再放大，因?yàn)槲易錾嫒δ康氖呛Y選出最適合我平臺(tái)玩法的優(yōu)質(zhì)商家，然后可以扶持他們，沒有他們?cè)趺唇o用戶服務(wù)？

扶持他們也不是讓他們舒舒服服躺在功勞簿上賺錢，而是給你提要求，要給我做出什么樣?xùn)|西來(lái)。

在他希望在這個(gè)平臺(tái)上，這些叫拼多多檔案的優(yōu)質(zhì)商家可以用自己供應(yīng)鏈能力，在拼多多數(shù)據(jù)和扶持下，能夠涌現(xiàn)出很多優(yōu)質(zhì)好貨。如果這一步能做成，這個(gè)公司很可能就跨過了最后一關(guān)。當(dāng)一個(gè)零售企業(yè)已經(jīng)不光能做低價(jià)，還能做低價(jià)好貨時(shí)，商業(yè)模式跟用戶心智就完全立住了。

新品涌現(xiàn)，線上算法買手制的創(chuàng)新嘗試

潘亂： 拼多多自己不做采銷、不做配送、不做物流，但需要做供應(yīng)鏈升級(jí)，這些舉措都指向供應(yīng)鏈升級(jí)。前面聊到他一大創(chuàng)新，就是把海量流量灌到有限SKU里面，實(shí)現(xiàn)反向定制，這其實(shí)就是Costco，一個(gè)線上的、分層的、面向不同人群的Costco。

感覺Costco、山姆都是很強(qiáng)的買手制，但這種特別強(qiáng)依賴人工的，肯定不會(huì)是拼多多、抖音這類新興互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的選擇。他要想做線上分層的Costco，線上算法買手制應(yīng)該怎么弄？怎么做到比供應(yīng)商更懂用戶，逼著供應(yīng)商把東西做出來(lái)？

陳頡祺： 拼多多在提升商品力這個(gè)問題上采用了一個(gè)全新的、可以說(shuō)劃時(shí)代的解決方案——未必能成功，但這個(gè)解決方案是劃時(shí)代的。

什么意思？我希望商品在我平臺(tái)上涌現(xiàn)出來(lái)，我給商家提供規(guī)則，往什么方向努力，消費(fèi)者可能需要什么東西，我給你進(jìn)化方向，在這個(gè)進(jìn)化方向上讓你們自發(fā)生長(zhǎng)，然后希望從中涌現(xiàn)更多好商品。

反過來(lái)Costco做法，那不是涌現(xiàn)，那叫控制?？刂埔馑季褪俏易约旱娜耍I手在做商品定義，自己尋找供應(yīng)商，自己比價(jià)，自己做商品出來(lái)后的質(zhì)檢跟品控，反復(fù)來(lái)回不斷打磨商品，經(jīng)過一段時(shí)間出來(lái)一個(gè)很不錯(cuò)的東西在我上面能賣。他通過這種方式積累3000個(gè)SKU，花了多少年？至少好幾十年。

山姆最早進(jìn)入中國(guó)時(shí)，貨賣得特別不好，因?yàn)橛昧嗣绹?guó)貨、周邊國(guó)家貨，只有經(jīng)歷了漫長(zhǎng)類似過程。今天山姆，香港人民跑到深圳山姆過周末，每個(gè)周末跟過節(jié)一樣，這盤貨是經(jīng)過長(zhǎng)期痛苦過程打磨出來(lái)的。

但這只是一個(gè)山姆，3000個(gè)SKU，拼多多上有多少個(gè)SKU？他要做分層的Costco，不同人群有不同需要，這可能是3萬(wàn)個(gè)貨，可能是30萬(wàn)個(gè)貨，不可能通過控制方式去做，只能通過涌現(xiàn)方式去做。

姚凱飛： 供需關(guān)系會(huì)決定很多東西，在中國(guó)因?yàn)楫a(chǎn)能過剩，中國(guó)產(chǎn)能過剩和在品類結(jié)構(gòu)上，每個(gè)品類價(jià)格段縱深足夠深，包括一些大牌品牌代工，供給上也足夠豐富，所以他可以做到涌現(xiàn)。

第二個(gè)不用做管控也可以，為什么？當(dāng)90%企業(yè)是不掙錢的，90%企業(yè)沒法生存下去時(shí)，企業(yè)是會(huì)讓利的。當(dāng)大家沒有利潤(rùn)時(shí)，為什么要控供應(yīng)鏈？控供應(yīng)鏈本質(zhì)是你跟供應(yīng)鏈綁定，完成價(jià)格讓度。當(dāng)90%活不下去狀態(tài)時(shí)，讓他涌現(xiàn)和引導(dǎo)就行了，而不是做管控。

在美國(guó)會(huì)不一樣，美國(guó)供需關(guān)系和中國(guó)供需關(guān)系完全不一樣。有限和無(wú)限貨架時(shí)，又是第二個(gè)很不一樣的。整個(gè)ROI驅(qū)動(dòng)和自動(dòng)化和極致人效背后，你無(wú)法太去耦合這種偏人去管控。

內(nèi)容平臺(tái)的相似演進(jìn)路徑

潘亂： 我來(lái)講內(nèi)容行業(yè)例子。內(nèi)容行業(yè)，今日頭條最開始靠抓取微博、抓取各家內(nèi)容，被人告了，一堆人沖上門，然后搞頭條號(hào)，搞一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)內(nèi)容還不夠，因?yàn)槌霈F(xiàn)了山東農(nóng)婦也來(lái)搞頭條號(hào)，搞百億補(bǔ)貼，引進(jìn)一堆人，再搞千人萬(wàn)元，再往上升，讓1000個(gè)人每年都能掙到多少萬(wàn)。

這些還不夠，還有最頭部的商家，還有財(cái)新這種媒體，再來(lái)搞標(biāo)桿計(jì)劃，甚至跟財(cái)新搞合作公司都可以。類似例子在抖音里、B站里都有出現(xiàn)。一開始純的UGC，什么都給我廝殺去，誰(shuí)殺出來(lái)誰(shuí)才是好內(nèi)容。

但到最后你發(fā)現(xiàn)不行了，用戶廝殺到一個(gè)階段后，競(jìng)爭(zhēng)到一個(gè)階段后，抖音也得搞。之前都是短視頻，今天抖音在花很大力氣推抖音精選，抖音長(zhǎng)視頻計(jì)劃，也得去簽周杰倫。

供給都是要提升的，大家需求肯定要不斷上漲。我們現(xiàn)在主要矛盾是什么？滿足人民群眾對(duì)美好生活期待，跟落后生產(chǎn)力中間矛盾，社會(huì)各方面都這樣，大家都需要往前，都需要更好，都需要調(diào)節(jié)供給。

23年拼多多CEO趙佳臻接受晚點(diǎn)采訪，晚點(diǎn)問他上任后干的第一件事是什么？他說(shuō)復(fù)盤之前業(yè)務(wù)，結(jié)論是這個(gè)，因?yàn)?2年時(shí)候，他們活躍買家用戶已經(jīng)到了9億，這已經(jīng)是很大成熟體量公司了，得從增長(zhǎng)速度關(guān)注，因?yàn)?億，你想中國(guó)一共才多少人，有效網(wǎng)民可能也就微信月活12億差不多沒法再漲了。

拼多多都9億了，不能再更多關(guān)注增長(zhǎng)事情，得從增長(zhǎng)關(guān)注高質(zhì)量增長(zhǎng)，或者讓它變得更有質(zhì)量。平臺(tái)跟社會(huì)經(jīng)濟(jì)跟內(nèi)容平臺(tái)，多方面都是很像的事情，所以他們要搞好所謂內(nèi)功，去給消費(fèi)者更好體驗(yàn)。

更重要一個(gè)事情還是讓消費(fèi)者能夠有更加豐富品類和商品，能夠讓他們有選擇。但得拿出更好東西來(lái)，他怎么從極致低價(jià)，變成有低價(jià)好貨的平臺(tái)。我記得他們最初講的案例，19年、20年前后，他們講的案例都是去講白牌工廠，比如那種紙巾，有個(gè)紙巾“讓安徽安慶的人有廚房紙用”。

但這個(gè)東西還是白牌，沒有上升到品牌維度，但他們有個(gè)斑布，用竹子來(lái)做，這肯定得算上是新品了，優(yōu)質(zhì)的東西。我記得是去重慶跟那些竹農(nóng)直接承包他們一座山，你們放心生產(chǎn)，未來(lái)幾年我把你整個(gè)山的竹子全都包掉，然后生產(chǎn)面巾紙。拼多多肯定是對(duì)自己銷量更有信心，它其實(shí)已經(jīng)不只是簡(jiǎn)單的撮合平臺(tái)了，屬于更深去介入供應(yīng)鏈改造了。當(dāng)然他不是自己生產(chǎn)，他是給你承諾未來(lái)需求我包銷，但你得給我提供更好產(chǎn)品。我包兩座山拿下的竹子肯定要比你去進(jìn)貨買的竹子要便宜非常非常多，未來(lái)肯定要更多往源頭去做。

但這不只是拼多多一家在做，京東搞驚喜，淘寶搞淘工廠，快手、抖音都在搞產(chǎn)業(yè)帶源頭好貨，都往一個(gè)邏輯去做。這事情肯定沒有誰(shuí)有獨(dú)占妙手，只是大家投入力度大小，切入角度問題，但這個(gè)事情應(yīng)該是全行業(yè)都意識(shí)到了，要縮短搬箱子環(huán)節(jié)，要從源頭工廠入手，直達(dá)消費(fèi)者。

陳頡祺： 剛才潘總講的直連產(chǎn)地問題，你看拼多多這個(gè)公司，他不怎么說(shuō)AI，也現(xiàn)在不來(lái)湊即時(shí)零售的熱鬧，他很專注，專注就產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果——他的東西賣得很便宜。

如果我們真的要去拆解這個(gè)東西為什么賣得便宜的話，亂總說(shuō)了一個(gè)點(diǎn)，我把復(fù)雜的商品流通環(huán)節(jié)全部砍掉，直接從產(chǎn)地賣給消費(fèi)者，這是第一個(gè)。第二個(gè)，他不做復(fù)雜的投流玩法，拼多多商家是不需要投流團(tuán)隊(duì)的，他認(rèn)為低價(jià)就是最好的投流。

第三，拼多多上面的店鋪運(yùn)營(yíng)是沒什么好運(yùn)營(yíng)的，不需要運(yùn)營(yíng)。第四，在生產(chǎn)側(cè)我把大量的需求集中到少數(shù)的工廠，喂飽它，把價(jià)格降下來(lái)。第五，我這個(gè)公司本身的人效運(yùn)營(yíng)費(fèi)用壓到最低。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)他有很多的動(dòng)作去做它的低價(jià)，好像他沒那么簡(jiǎn)單，有些生意很簡(jiǎn)單，你只要說(shuō)一句話就能說(shuō)到這個(gè)生意的所有本質(zhì)。但這個(gè)公司似乎你要用很多的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作才能說(shuō)清楚他為什么能把貨賣便宜了。

我覺得這就是因?yàn)樗谧隽闶?，零售是個(gè)賣貨的，他是一個(gè)萬(wàn)貨商店。我不是說(shuō)只把我自己產(chǎn)的小米手機(jī)賣便宜了，那是我自己的貨，我要把所有人的貨都賣便宜了，所以這里其實(shí)不存在一種簡(jiǎn)單的神秘力量，好像你有了它，你就能把所有東西都賣便宜了。

零售的服務(wù)鏈條非常長(zhǎng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以省。零售的好處在于每一個(gè)環(huán)節(jié)要怎么省，其實(shí)是誰(shuí)都知道的，不需要有個(gè)火箭科學(xué)家來(lái)告訴你說(shuō)我怎么才能把東西賣便宜了，你只需要去執(zhí)行。

所以這個(gè)公司就是讓自己很簡(jiǎn)單，極致的控制，簡(jiǎn)單的執(zhí)行所有的對(duì)手，只要沒有它簡(jiǎn)單，就很難在低價(jià)上挑戰(zhàn)它。所以我一直認(rèn)為說(shuō)這個(gè)東西的簡(jiǎn)單就是它最大的護(hù)城河，從這個(gè)角度上，你說(shuō)看懂拼多多其實(shí)也可以是蠻簡(jiǎn)單的。

拼多多的邊界與局限性

我特別想分享一點(diǎn)，拼多多是有邊界的，它有很清晰的硬邊界。比如說(shuō)要賣一個(gè)平底鍋，賣得好，這可能拼多多是最強(qiáng)的——一個(gè)功能性的東西。你如果要去買一個(gè)潮牌的服裝，它絕對(duì)不是最強(qiáng)的。你要去買定制化的沙發(fā)、一些家具，凡是涉及到偏體驗(yàn)、偏情感、偏創(chuàng)意、偏情緒價(jià)值等等很多東西，拼多多都是有硬邊界的。

其實(shí)我們把世界上的商品分成兩類的話，有一類我會(huì)把它叫做要賣得更便宜的商品，還有一類商品叫做應(yīng)該賣得更貴的商品。有些商品是你要賣得更貴才能跟用戶實(shí)現(xiàn)一個(gè)更好的人貨匹配的，有些像美妝、化妝品，可能它就是要賣得貴一點(diǎn)，它才能夠觸達(dá)更多的用戶，實(shí)現(xiàn)更好的匹配。

如果這么分的話，我會(huì)邏輯上簡(jiǎn)單把它分成說(shuō)拼多多這種模式，在把東西賣便宜的這個(gè)區(qū)域內(nèi)，它可能是一個(gè)有點(diǎn)像終極模式，但是抖音和天貓?jiān)诹硗庖欢怂鼈円部赡軙?huì)成長(zhǎng)成一種終極模式。

它不是說(shuō)一家會(huì)一種模式，會(huì)打遍天下無(wú)敵手，而是說(shuō)用戶這么大的需求，中國(guó)49萬(wàn)億的社零市場(chǎng)，其實(shí)需求是很復(fù)雜而多元的，這里很多平臺(tái)都能活得很好，都能成為偉大的企業(yè)。

海外市場(chǎng)的巨大想象空間

潘亂：電商應(yīng)該是中國(guó)產(chǎn)生千億美金公司最集中的賽道了，它不只能承載一家，而且長(zhǎng)出來(lái)的都是最大的，這么大的市場(chǎng)不可能只有一家兩家壟斷的。

但當(dāng)我查到亞馬遜只有3.1億MAU的時(shí)候，我震驚了，這可是我們這一代人心里面認(rèn)為那種殿堂級(jí)的公司。包括這一代最杰出的創(chuàng)業(yè)者，絕對(duì)都覺得亞馬遜是那種真正的殿堂級(jí)的公司，美團(tuán)的口號(hào)就是苦練基本功，猛學(xué)亞馬遜。

今天大家有機(jī)會(huì)了可以出去卷一卷，國(guó)內(nèi)已經(jīng)卷成這樣了，已經(jīng)大家都非常高水平了，別再想著誰(shuí)硬要把誰(shuí)給吃掉，一家獨(dú)大不可能，上面也不可能讓你這樣來(lái)的。

國(guó)內(nèi)這么大市場(chǎng)，別想著某一兩家通吃，一定是一個(gè)百花齊放，因?yàn)槭袌?chǎng)太大太好了。沒有比電商更好的生意了。那朋友們都去海外卷吧，去卷亞馬遜吧！