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螞蟻集團(tuán)從通用AI“靈光”到垂直健康A(chǔ)I“阿?！钡膽?zhàn)略轉(zhuǎn)向，折射出金融科技巨頭在AI時代的焦慮與突圍。本文將深度拆解這場“入口保衛(wèi)戰(zhàn)”與“生態(tài)突圍戰(zhàn)”的雙重邏輯，揭示垂類AI如何成為大廠競爭的新破局點(diǎn)。

作為在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里泡了多年的產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是做AI這塊的，總習(xí)慣性地盯著幾家大廠的動作。最近有個事兒，我覺得特別有意思，值得拿出來聊聊。就是那個做支付起家的金融科技巨頭，它在AI上的兩步棋，一步是“靈光”，一步是“阿?！薄＿@兩個產(chǎn)品的名字聽著都挺有寓意，但里子和面子，差別可太大了。

還記得“靈光”剛出來的時候嗎？圈子里大家都在討論。說實(shí)話，我當(dāng)時的感覺是，這更像是一份為了交卷而交的作業(yè)。在大模型浪潮席卷而來的時候，每家巨頭都得有個自己的通用大模型產(chǎn)品，不然在資本市場和輿論場上都說不過去。所以，“靈光”的誕生，更像是一種戰(zhàn)略表態(tài)，一個符號，證明“我也在牌桌上”。它功能全面，什么都能聊，但什么都聊得不深。用圈內(nèi)的話說，這是一份“60分的答卷”，及格了，但離優(yōu)秀還差得遠(yuǎn)。它的業(yè)務(wù)意義，遠(yuǎn)沒有它的符號意義來得大。

可沒過多久，畫風(fēng)突變。這家公司推出了“阿福”，一個專注在健康領(lǐng)域的AI應(yīng)用。這一下，感覺就不一樣了。如果說“靈光”是廣撒網(wǎng)，那“阿?！本褪巧钤?。它幾乎是一夜之間就成了圈子里的“現(xiàn)象級黑馬”，討論度、用戶反饋，都跟“靈光”不是一個量級。更重要的是，你能明顯感覺到，公司內(nèi)部的資源、市場的宣傳，都在向“阿?！眱A斜。這已經(jīng)不是簡單的產(chǎn)品迭代了，這明擺著是戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。

這就引出了一個非常有意思的問題，也是我們今天想深入探討的核心：為什么？為什么這家手握海量數(shù)據(jù)和強(qiáng)大技術(shù)能力的巨頭，會選擇把寶押在一個垂直的健康賽道上，而不是繼續(xù)在通往AGI的“康莊大道”上和對手們死磕？從一個看似無所不能的通用助手，轉(zhuǎn)向一個只解決特定問題的垂直應(yīng)用，這背后到底藏著怎樣的考量？

在我看來，這絕不僅僅是這家金融科技公司自己的選擇。它更像是一面鏡子，折射出它背后那個龐大的電商母公司，在整個AI棋局中的焦慮、思考與突圍策略。這盤棋，既有防守，也有進(jìn)攻，是一套復(fù)雜的“功守道”。而理解了這套打法，或許就能看懂未來幾年，AI應(yīng)用落地的真正方向。

一、守：支付寶的流量焦慮與入口保衛(wèi)戰(zhàn)

要理解“阿?！钡某霈F(xiàn)，我們得先聊聊它的“家”，那個國民級的支付超級APP。做產(chǎn)品的人都知道一個殘酷的現(xiàn)實(shí)：應(yīng)用的價(jià)值鏈條里，社交流量大于內(nèi)容流量，內(nèi)容流量又大于工具流量。不幸的是，這個支付APP，盡管用戶量巨大，本質(zhì)上還是一個“工具”。

你想想自己的使用場景。是不是大部分時候都是需要付錢、轉(zhuǎn)賬、查賬單的時候才打開它？用完即走。這種工具屬性，決定了它的用戶停留時長和打開頻率，天然就比不過那些讓你刷個不停的短視頻應(yīng)用，或者讓你時刻保持在線的社交軟件。在移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場，這問題不大，因?yàn)樗侵Ц秳傂瑁抢@不開的基礎(chǔ)設(shè)施。但在AI時代，情況可能就不一樣了。

工具型超級APP的“原罪”與新時代的威脅

流量焦慮，是所有工具型產(chǎn)品的“原罪”。過去，這個支付APP嘗試過很多方法來增加用戶粘性，比如做社交、做內(nèi)容社區(qū)，但效果大家有目共睹。它始終沒能撕掉“工具”的標(biāo)簽?，F(xiàn)在，AI帶來了新的變量，也帶來了新的威脅。

你看市面上新出來的那些AI應(yīng)用，比如以內(nèi)容生成見長的“豆包”，或者主打智能搜索和社交陪伴的“元寶”，它們正在用一種全新的方式搶奪用戶的時間和心智。它們不再是簡單的工具，而是“伙伴”或者“助理”。用戶可能早上醒來會問它天氣，工作上讓它幫忙寫郵件，晚上睡前跟它聊聊天。這種高頻的、情感化的互動，正在塑造新一代的超級入口。如果用戶習(xí)慣了在這些新的AI入口里解決所有問題，那他們還有多少理由和時間，會留給那個“用完即走”的支付工具呢？

這才是最讓這個支付巨頭感到焦慮的地方。它擔(dān)心的不是一城一池的得失，而是整個“入口”地位的動搖。一旦用戶心智被新的AI應(yīng)用占據(jù)，它就可能從一個流量的匯集地，慢慢被管道化，甚至被邊緣化。這是一場不得不打的入口保衛(wèi)戰(zhàn)。

“阿福”的使命：為“守江山”而生

聊到這里，“阿福”的戰(zhàn)略使命就清晰了。它就是這場保衛(wèi)戰(zhàn)中的核心武器，是為“守江山”而生的。為什么選擇健康這個賽道？因?yàn)榻】凳菫閿?shù)不多的，能與支付并列的“超級剛需”。它具備高頻、普適、且決策鏈條長的特點(diǎn)。

你想，一個人可能一天付不了幾次款，但他可能會關(guān)心自己的飲食、運(yùn)動、睡眠，會為家人的一些小毛病而擔(dān)憂。這些都是高頻的場景?！鞍⒏！蓖ㄟ^提供AI健康咨詢、報(bào)告解讀、慢病管理等服務(wù)，恰好切入了這些場景。它不再是一個冷冰冰的工具，而是一個時刻關(guān)心你和家人的“健康管家”。

通過這樣一個高頻、剛需的垂類AI入口，這個支付APP就能把用戶的“用完即走”變成“常來?？础?。用戶會因?yàn)榻】祮栴}，更頻繁地打開這個APP，停留更長的時間。這就為整個生態(tài)注入了新的、寶貴的活躍流量。更重要的是，它在用戶心中建立了一個新的心智烙?。撼酥Ц?，這里還是我信賴的健康顧問。

所以，在我看來，“阿?！钡牡谝粚舆壿?，就是“守”。它不是要去開疆拓土，而是要先穩(wěn)固自己的基本盤。在AI浪潮洶涌而來，隨時可能沖垮舊有堤壩的時候，它要做的，就是用健康這個最堅(jiān)固的材料，為自己的支付帝國，筑起一道新的、更高的護(hù)城河。這是防御性布局，是確保自己在新的時代里，依然是那個不可或缺的核心入口。

二、攻：阿里AI的“全家桶”困局與垂類突圍

如果說“阿福”的誕生，對那個金融科技公司來說首先是“守”，那把它放到背后整個電商母公司的版圖里看，它的意義就變成了“攻”。這是一次精心策劃的、意圖明確的突圍。要理解這次“進(jìn)攻”，我們得先看看這個龐大的集團(tuán)在AI賽道上面臨的“全家桶”困局。

“全家桶”的煩惱：資源分散與同門內(nèi)耗

大公司有大公司的優(yōu)勢，也有大公司的煩惱。在C端AI這條賽道上，這個電商巨頭幾乎是把能做的都做了一遍，形成了一個看似強(qiáng)大的“AI全家桶”。你有通用大模型“千問”，你有嵌入在支付APP里的“靈光”，你還有一個主打搜索的“夸克”瀏覽器，也在全面AI化。

聽起來是不是很厲害？但作為產(chǎn)品經(jīng)理，我看到的卻是背后的隱憂。多線并進(jìn)，意味著資源的高度分散。每個產(chǎn)品線都有自己的團(tuán)隊(duì)、自己的目標(biāo)、自己的KPI。這很容易導(dǎo)致一個問題，就是功能上的“撞車”和定位上的模糊。你問我這三個產(chǎn)品有什么區(qū)別，說實(shí)話，在很多基礎(chǔ)的問答、信息整理、內(nèi)容生成能力上，它們的重合度非常高。

這種內(nèi)部的“同門競爭”，在公司高歌猛進(jìn)的時候可能不是大問題，但在整個行業(yè)都在尋找AI落地和商業(yè)化路徑的今天，它就成了一種巨大的內(nèi)耗。大家都在做類似的事情，誰也無法集中全部力量去打一場硬仗。面對外部像“豆包”、“DeepSeek”這樣專注、兇猛的對手，這種“全家桶”策略反而可能處處受制，無法形成真正的拳頭力量。

“阿?！钡耐粐阂淮尉畹膫?cè)翼進(jìn)攻

就在這種背景下，“阿?！钡某霈F(xiàn)，就顯得格外有戰(zhàn)略智慧。它代表了一種全新的思路：既然正面戰(zhàn)場已經(jīng)是一片紅海，巨頭林立，那我何不選擇一個對手沒那么強(qiáng)、而我自己又有深厚積累的垂直領(lǐng)域，進(jìn)行一次側(cè)翼突圍？這就是“攻”的邏輯。

首先，這是差異化競爭。通用AI賽道上，比拼的是模型能力、是算力、是數(shù)據(jù)量。這是一場燒錢的游戲，而且領(lǐng)先者已經(jīng)確立了優(yōu)勢。但健康領(lǐng)域不一樣。它比的不僅僅是AI“聰不聰明”，更重要的是“有沒有用”、“可不可信”。這家金融科技巨頭及其母公司，在健康領(lǐng)域深耕了近十年，積累了海量的用戶健康行為數(shù)據(jù)、連接了龐大的線下醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，甚至打通了醫(yī)保支付。這些東西，不是光有技術(shù)就能在短時間內(nèi)追上的。這是一個用時間和生態(tài)積累構(gòu)建起來的高壁壘。選擇這里，就是用自己的長處，去攻擊市場的空白點(diǎn)。

其次，這是巨大的協(xié)同價(jià)值。“阿?！睆膩矶疾皇且粋€孤立的產(chǎn)品。它的背后，是母公司龐大的“大健康”戰(zhàn)略。集團(tuán)的現(xiàn)任CEO，之前就曾擔(dān)任過旗下健康業(yè)務(wù)的董事長，對這個領(lǐng)域有深刻的理解?！鞍⒏！钡哪繕?biāo)，是成為整個大健康生態(tài)的AI引擎。它要打通從AI健康咨詢，到線上問診、買藥，再到線下藥品配送的全鏈路服務(wù)。這為整個集團(tuán)的健康業(yè)務(wù)帶來了全新的想象空間和增長點(diǎn)?？梢哉f，“阿?！笔沁f給集團(tuán)CEO的一張完美的“投名狀”，它完美契合了集團(tuán)的核心戰(zhàn)略方向。

最后，它是一個重要的戰(zhàn)略備份。商場如戰(zhàn)場，你不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里。萬一，我是說萬一，集團(tuán)的通用大模型“千問”或者“靈光”，在與頂級對手的競爭中真的打不贏，那怎么辦？這個時候，“阿?！本统闪恕白詈蟮牡着啤薄ＫC明了，即便在通用賽道上無法取得絕對領(lǐng)先，這個集團(tuán)依然有能力在自己擅長的垂直領(lǐng)域，通過“AI+生態(tài)”的模式，建立起堅(jiān)不可摧的根據(jù)地。這是為整個集團(tuán)的AI戰(zhàn)略上的一道保險(xiǎn)，確保無論戰(zhàn)局如何變化，自己手里始終有王牌可打。

所以你看，“阿?！边@一步棋，看似只是一個產(chǎn)品的選擇，實(shí)際上是整個集團(tuán)在AI迷霧中的一次關(guān)鍵破局。它避開了最慘烈的正面戰(zhàn)場，找到了一個能最大化發(fā)揮自身優(yōu)勢的突破口，既能為現(xiàn)有業(yè)務(wù)賦能，又能為未來留下后手。這步“攻”棋，走得相當(dāng)高明。

三、合：生態(tài)協(xié)同的想象與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

聊完了“守”和“攻”，我們自然要談到這套“功守道”的最終目的：“合”。“合”就是生態(tài)協(xié)同，是把“阿?！边@個戰(zhàn)略支點(diǎn)撬動的能量，與整個集團(tuán)龐大的生態(tài)體系融合在一起，產(chǎn)生一加一大于二，甚至大于十的效果。這個理想圖景非常誘人，但通往理想的道路，也總是布滿了現(xiàn)實(shí)的荊棘。

理想的飛輪：AI驅(qū)動的“健康+”閉環(huán)

我們先來看看理想中的協(xié)同是什么樣的。在我腦海里，它是一個完美的生態(tài)飛輪。

這個飛輪的起點(diǎn)，就是“阿?！边@個AI流量入口。用戶通過與“阿?！钡娜粘；?，產(chǎn)生了海量的健康咨詢需求。這些需求，就是飛輪轉(zhuǎn)動的第一推動力。

飛輪的第二環(huán)，是專業(yè)的服務(wù)承接。當(dāng)“阿?！迸袛嘤脩舻男枨蟪隽薃I咨詢的范疇，它會無縫地將用戶引導(dǎo)至集團(tuán)旗下的專業(yè)健康服務(wù)平臺。那里有成千上萬的真實(shí)醫(yī)生提供在線問診服務(wù)。AI在這里扮演了“智能導(dǎo)診”和“醫(yī)生助手”的角色，極大地提升了醫(yī)療服務(wù)的效率和可及性。

飛輪的第三環(huán)，是交易閉環(huán)。醫(yī)生開出處方后，用戶可以直接在集團(tuán)的醫(yī)藥電商平臺下單購藥。憑借集團(tuán)強(qiáng)大的物流體系，藥品可以快速配送到家。甚至，整個過程中的支付環(huán)節(jié)，可以直接調(diào)用支付APP的醫(yī)保支付功能，實(shí)現(xiàn)一鍵結(jié)算。

你看，從AI咨詢獲取流量，到專業(yè)服務(wù)解決問題，再到交易平臺完成商業(yè)化，最后通過便捷的支付和物流完成履約。這是一個完美的閉環(huán)。這個飛輪一旦轉(zhuǎn)起來，每一個環(huán)節(jié)都會為其他環(huán)節(jié)賦能：更多的AI用戶帶來更多的問診和購藥需求；更完善的服務(wù)和交易體驗(yàn)，又會反過來增強(qiáng)用戶對“阿福”的信任和依賴。這就是“阿?！毕胍獙?shí)現(xiàn)的，徹底打通AI大模型在線上問診、醫(yī)藥、線下配送的全鏈路健康服務(wù)。這個想象空間，大到不可估量。

現(xiàn)實(shí)的三道墻：信任、協(xié)同與商業(yè)化

理想很豐滿，但現(xiàn)實(shí)往往很骨感。要讓這個飛輪順利轉(zhuǎn)起來，“阿?！焙退澈蟮募瘓F(tuán)，至少要推倒三堵高墻。

第一堵墻，是數(shù)據(jù)與信任的“悖論之墻”?！鞍⒏！钡母?，是那個金融科技巨頭。這既是它的優(yōu)勢，也是它最大的隱患。優(yōu)勢在于，金融級別的安全能力和品牌背書，讓用戶覺得它很可靠。但隱患在于，用戶會本能地?fù)?dān)憂：我的健康數(shù)據(jù)，這些最私密的信息，會不會被用于我的信貸評估、保險(xiǎn)推薦？這種“金融原罪”帶來的隱私疑云，是懸在“阿福”頭上的達(dá)摩克利斯之劍。如何建立一套可信的、透明的數(shù)據(jù)隔離與隱私保護(hù)機(jī)制，向用戶證明“我只想做你的健康管家，而不是信貸評估員”，這是它必須跨越的“生死關(guān)”。

第二堵墻，是內(nèi)部的“協(xié)同之墻”。那個電商母公司，體系太龐大了。支付、健康、電商、本地生活……每個業(yè)務(wù)板塊都是一個獨(dú)立的“事業(yè)群”，有自己的數(shù)據(jù)、自己的API、自己的利益。理想中的無縫協(xié)同，意味著這些板塊需要向“阿?！焙翢o保留地開放核心能力。比如，電商的藥品庫存數(shù)據(jù)，本地生活的線下藥店網(wǎng)絡(luò)，支付的醫(yī)保接口。這種跨部門的深度協(xié)同，在任何一個大公司里都是巨大的挑戰(zhàn)。它考驗(yàn)的不僅僅是技術(shù)能力，更是組織架構(gòu)、是企業(yè)文化、是高層的戰(zhàn)略決心。之前在分析通用大模型“千問”時，就有人提到過它難以有效調(diào)用集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的困境?！鞍⒏！睍粫灿龅酵瑯拥膯栴}？這存在很大的不確定性。

第三堵墻，是低頻與商業(yè)化的“變現(xiàn)之墻”。健康，雖然是剛需，但對大多數(shù)人來說，看病吃藥畢竟是低頻行為。日常的健康管理和咨詢，雖然能帶來活躍度，但用戶有多大的意愿為此付費(fèi)？如果“阿?！眱H僅停留在“陪伴”和“咨詢”的層面，它很容易變成一個叫好不叫座的“低活頻道”，無法形成可持續(xù)的商業(yè)模式。如何巧妙地將這種陪伴屬性，與后面高價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)和商品交易結(jié)合起來，在不傷害用戶體驗(yàn)的前提下，找到健康的商業(yè)化路徑，這是生態(tài)價(jià)值能否真正變現(xiàn)的關(guān)鍵。

這三堵墻，每一堵都非常堅(jiān)固。能否成功推倒它們，決定了“阿?！钡纳鷳B(tài)飛輪，究竟是能高速旋轉(zhuǎn)，還是只能在原地空轉(zhuǎn)。

四、結(jié)論：垂類AI的價(jià)值重估與螞蟻的“功守道”邏輯

聊了這么多，從“靈光”到“阿?！?，從“守”到“攻”再到“合”，是時候做一個總結(jié)了。在我看來，“阿福”的這盤棋，不僅僅是一家公司的戰(zhàn)略選擇，它更像是一個風(fēng)向標(biāo)，預(yù)示著AI應(yīng)用下半場競爭邏輯的深刻變化。

過去，我們評估一個AI，總喜歡問“它有多聰明？”，看它的參數(shù)量，看它在各種Benchmark上的跑分。這是一種“技術(shù)視角”。但“阿福”的案例告訴我們，在通用大模型能力逐漸趨同，甚至開源模型都能達(dá)到很高水平的今天，競爭的焦點(diǎn)正在悄然轉(zhuǎn)移。大家開始問另一個問題：“它有多大用處？”。

垂類AI的價(jià)值正在被重估。它的勝負(fù)手，不再是誰的模型更聰明，而是誰能更深入地理解行業(yè)，誰能更緊密地結(jié)合場景，誰能提供一個從頭到尾的完整解決方案。換句話說，競爭的關(guān)鍵從“誰更聰明”轉(zhuǎn)向了“誰更有用”，以及終極的“誰能閉環(huán)”。一個能幫你解讀報(bào)告、掛上號、買到藥、送到家的“60分”AI，遠(yuǎn)比一個只能陪你聊天、寫詩作畫的“90分”AI，對用戶和產(chǎn)業(yè)有更大的實(shí)際價(jià)值。

這就是這家金融科技巨頭“功守道”的底層邏輯。

• 以“守”為基：這是生存的根本。面對AI時代新入口的沖擊，必須用健康這個高頻剛需的場景，加固支付APP的護(hù)城河，保衛(wèi)住自己最核心的流量入口地位。這是防御，是立于不敗之地的基礎(chǔ)。
• 以“攻”為策：這是發(fā)展的策略。在通用AI的紅海中，另辟蹊徑，選擇自己積累最深、壁壘最高的健康賽道進(jìn)行垂直深耕。這是進(jìn)攻，是用非對稱優(yōu)勢去開辟新的增長曲線。
• 以“合”為效：這是最終的目標(biāo)。將AI能力與集團(tuán)龐大的健康、電商、支付生態(tài)深度融合，打造一個自我強(qiáng)化的服務(wù)與商業(yè)閉環(huán)。這是協(xié)同，是實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值最大化的終極形態(tài)。

這套“功守道”邏輯清晰，環(huán)環(huán)相扣，理論上堪稱完美。它既解決了眼前的焦慮，又布局了長遠(yuǎn)的未來。

但這道題，最終能否解出滿分，變量依然很多。它不僅僅取決于“阿?！边@個產(chǎn)品本身的技術(shù)和服務(wù)能力做得有多好。它更取決于一些更宏大、也更棘手的問題：這家公司能否用行動徹底化解用戶的“隱私疑云”，贏得最寶貴的信任？它背后的那個龐大集團(tuán)，能否真的打破內(nèi)部的“部門墻”，實(shí)現(xiàn)高效的生態(tài)協(xié)同？以及，它能否在“有用”和“免費(fèi)”之間，找到一條可持續(xù)的商業(yè)化道路？

所以，在我看來，“阿?！钡淖罱K命運(yùn)，不僅僅是一個產(chǎn)品的成敗。它更像是一塊關(guān)鍵的試金石，將檢驗(yàn)這個龐大的商業(yè)帝國，在AI這個全新的時代里，是否還能像過去一樣，有效地整合內(nèi)部資源，調(diào)動一切力量，去打贏一場決定未來十年格局的縱深戰(zhàn)役。

這盤棋才剛剛開始，我們拭目以待。