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在工作中，我們時(shí)常需要調(diào)整和審視當(dāng)前的業(yè)務(wù)方向，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化迭代。這篇文章里，作者復(fù)盤(pán)并分享了自己負(fù)責(zé)的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)扭虧為盈、重回正軌的，一起來(lái)看看作者總結(jié)的四步思考框架，或許會(huì)對(duì)你有所幫助。

今年上半年，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)經(jīng)歷了扭虧為盈、重回正軌的變化。這個(gè)變化是全盤(pán)的，整體的，貫通的，因此以上半年業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)為案例，總結(jié)沉淀的思路框架。建立審美，以此為鑒，不斷審視和調(diào)整業(yè)務(wù)方向。

圖1：上半年業(yè)務(wù)調(diào)整的思路框架

業(yè)務(wù)起盤(pán)，離不開(kāi)這4步思路框架，每一步為下一步的鋪路石，若以“精益創(chuàng)業(yè)”的思路來(lái)說(shuō)，每一步都必須要明確并快速驗(yàn)證，否則接下來(lái)的環(huán)節(jié)易出錯(cuò)。

一、重新定位：貼合公司發(fā)展方向

1. 案例復(fù)盤(pán)

我負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)是積分中心，與很多主流行業(yè)的積分中心一樣，起初的定位是以一種“虛擬的貨幣資產(chǎn)”，持續(xù)引導(dǎo)用戶與平臺(tái)產(chǎn)生更深聯(lián)結(jié)。會(huì)將定位的天平大部分落在用戶身上，隨之而來(lái)的目標(biāo)更多是關(guān)注促活和留存。

但是在年初，重新自省了一遍當(dāng)前的現(xiàn)狀：業(yè)務(wù)在公司影響力低、入不敷出（投產(chǎn)比已有衡量的口徑），這樣的業(yè)務(wù)狀態(tài)是不健康的。于是重新調(diào)整了業(yè)務(wù)定位，明確為「連接B端與C端的流量平臺(tái)」。意味著：

• 考慮B端支出需要衡量投產(chǎn)比：B端即業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)根據(jù)自身業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)流量池的用戶合理分配預(yù)算發(fā)布積分任務(wù)，令用戶在賺取積分的同時(shí)可以完成對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為。
• 考慮C端的訴求且持續(xù)維持該場(chǎng)景的流量：即用戶。要盤(pán)活這個(gè)流量池，本質(zhì)上是需要利用有吸引力和與之兌換能匹配的商品來(lái)吸引用戶不斷在流量場(chǎng)景活躍。

該定位明確后，與以往不同是納入B端作為衡量投產(chǎn)比的思考。參考蔚來(lái)的積分體系，也能發(fā)現(xiàn)其任務(wù)玩法也是圍繞著B(niǎo)+C端的體驗(yàn)平衡來(lái)規(guī)劃的。

從積分?jǐn)?shù)量上看，大額積分的任務(wù)主要是符合業(yè)務(wù)屬性/增長(zhǎng)訴求的，如復(fù)購(gòu)（24000積分）、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)（20000積分）、首次提車(chē)獎(jiǎng)勵(lì)（12000積分），高積分對(duì)應(yīng)高門(mén)檻，衡量投產(chǎn)比。小額積分的任務(wù)主要是為了促活和留存，兼顧可玩性，讓客戶根據(jù)感興趣的商品在不同梯度的任務(wù)間找到合適的去做。

圖2：蔚來(lái)APP-積分獲取攻略

2. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

重點(diǎn)1：結(jié)合公司發(fā)展方向，不要自顧自地玩。

清楚公司盈利的核心要素，評(píng)估業(yè)務(wù)是否在貼近盈利核心要素做事。盈利核心要素是主航道，理應(yīng)所有業(yè)務(wù)要貼近主航道做事，才會(huì)不斷提升業(yè)務(wù)的影響力。近半年看清，當(dāng)持續(xù)花錢(qián)，但是卻無(wú)法以貼近主航道的價(jià)值目標(biāo)來(lái)衡量時(shí)，業(yè)務(wù)會(huì)陷入谷底。若公司盈利要素是購(gòu)買(mǎi)/復(fù)購(gòu)人數(shù)、轉(zhuǎn)化率，那么自身業(yè)務(wù)就不能只盯著留存、活躍做事，不管業(yè)務(wù)是否處在公司核心部門(mén)。

重點(diǎn)2：與核心部門(mén)達(dá)成共識(shí)，明確關(guān)鍵人和信息。

明確公司盈利核心要素和核心部門(mén)后，需要「巴結(jié)」核心部門(mén)。要始終明確「關(guān)鍵人和關(guān)鍵信息」。

關(guān)鍵人與關(guān)鍵信息：關(guān)鍵人可以為業(yè)務(wù)提供方向，這個(gè)方向包括目標(biāo)調(diào)整的方向、做事情的方向；也可以為業(yè)務(wù)提供擴(kuò)大影響力的渠道，比如事情做成后匯報(bào)時(shí)點(diǎn)出自身業(yè)務(wù)。與關(guān)鍵人搭起良好溝通的橋梁，獲取關(guān)鍵信息，能更好確保始終走在公司主航道，并不斷提供高質(zhì)量的工作成果。

做好一個(gè)業(yè)務(wù)，要時(shí)刻記住關(guān)鍵人，時(shí)常跟關(guān)鍵人打好交道，不論是工作上還是為人處事上。這也是成長(zhǎng)的一點(diǎn)：一個(gè)業(yè)務(wù)要有好的轉(zhuǎn)變，負(fù)責(zé)人一定不是“在背后”的那個(gè)。有幾種方式與關(guān)鍵人常溝通，比如：

• 定期參加關(guān)鍵人組織的核心會(huì)議。這是信息源，是了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展方向的好機(jī)會(huì)。通過(guò)核心會(huì)議，摸清執(zhí)行方向是否偏離主航道、是否能為關(guān)鍵業(yè)務(wù)提供更好的backup支持、利用自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)抓手為其獲取目標(biāo)用戶（這個(gè)目標(biāo)用戶一定是關(guān)鍵人想要的，而并非自己空想出來(lái)的）。
• 每月同步貼近主航道的業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成情況。讓關(guān)鍵人了解到業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，gap，問(wèn)題，提供方向建議。自己看業(yè)務(wù)指標(biāo)與他人，總歸是有區(qū)別的，始終以一個(gè)謙卑的姿態(tài)去接納和重新審視，不斷調(diào)優(yōu)目標(biāo)和執(zhí)行策略的方向。
• 多吃飯，多喝奶茶：哈哈，這一點(diǎn)不要小看它，人在職場(chǎng)不總是要以工作的姿態(tài)和對(duì)方溝通，私下或者日常的舉動(dòng)也是增加獲取關(guān)鍵信息、甚至是“小道消息”的一種方式。在這種場(chǎng)合下，多將自己對(duì)業(yè)務(wù)的思考與對(duì)方探討，聽(tīng)聽(tīng)那些“可能不會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合”討論的觀點(diǎn)。多感謝關(guān)鍵人、多思考關(guān)鍵人想要的是什么，不要將頭埋進(jìn)沙子里，很多時(shí)候躬身做事不如多謙虛交談。

重點(diǎn)3：擴(kuò)大上下游的影響力。

承上啟下，不要將頭埋進(jìn)沙子里是開(kāi)啟擴(kuò)大影響力的關(guān)鍵心態(tài)。有了這份心態(tài)后，擴(kuò)大影響力包括“為人的影響力”、“處事的影響力”。

為人的影響力會(huì)比處事的影響力更難達(dá)成，包括3個(gè)方面：

1. 平等溝通：即前面提及的不因職位隨意評(píng)估他人能力，謙卑心態(tài)聽(tīng)取建議。
2. 換位思考：站在對(duì)方利益上考慮問(wèn)題。目標(biāo)一致才能達(dá)成有協(xié)商事情的可能。當(dāng)一件事可能對(duì)自身目標(biāo)無(wú)太大作用時(shí)，可以以一種「為下一次自身業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多可能性」的態(tài)度去接受，也是互惠效應(yīng)對(duì)待工作的一種應(yīng)用。
3. 關(guān)注說(shuō)服的方式：說(shuō)服的方式，包括形式、語(yǔ)氣、理由，以理服人、以數(shù)據(jù)服人。

處事的影響力相對(duì)為人，更關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)達(dá)成情況。通常需要有業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的臺(tái)階，即業(yè)務(wù)產(chǎn)出對(duì)公司產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，才能會(huì)有人更多地關(guān)注這背后達(dá)成的因素。

二、目標(biāo)管理：清晰可衡量

目標(biāo)管理分為5個(gè)部分：目標(biāo)制定、目標(biāo)拆解、推進(jìn)執(zhí)行、目標(biāo)評(píng)估、復(fù)盤(pán)沉淀。

第一部分：目標(biāo)制定

使用KPI還是OKR來(lái)制定目標(biāo)并不是最關(guān)鍵的，而是在于目標(biāo)管理的意識(shí)和科學(xué)制定的依據(jù)。對(duì)于增長(zhǎng)產(chǎn)品，面對(duì)不同的目標(biāo)，原則不同。

第一種目標(biāo)：KPI目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)的原則有3個(gè)：

1. 清晰可衡量。能用具體數(shù)字量化，能直觀判斷是否達(dá)成目標(biāo)，務(wù)必和關(guān)鍵決策層達(dá)成一致，禁止「自嗨」；
2. 要靠譜且有挑戰(zhàn)性?？孔V代表可實(shí)現(xiàn)的，指在付出努力的情況下「夠一夠」可以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也需要有挑戰(zhàn)性，因?yàn)椴煌哪繕?biāo)達(dá)成難度，決定了在推進(jìn)執(zhí)行時(shí)可以使用的策略。
3. 有時(shí)間期限。注重完成KPI指標(biāo)的特定期限。

第二種目標(biāo)：OKR目標(biāo)：這類(lèi)目標(biāo)不太能夠清晰衡量，往往是搭配著KPI目標(biāo)進(jìn)行的能力建設(shè)，更關(guān)注目標(biāo)本身的探索。

在這6個(gè)月里，目標(biāo)制定的思路上的轉(zhuǎn)變是從「只有OKR」變?yōu)椤?strong>OKR+KPI」。這樣轉(zhuǎn)變的好處是：

① 更能量化OKR的實(shí)際產(chǎn)出。在快速增長(zhǎng)以及市場(chǎng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)的階段，OKR究竟能帶來(lái)什么收益，還是需要借助KPI可衡量/清晰的數(shù)字來(lái)量化，這兩種指標(biāo)是相輔相成的，很多時(shí)候?yàn)榱诉_(dá)成KPI，會(huì)給OKR提出全新的探索方向，指導(dǎo)更多關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）的達(dá)成。

② 以「一致的目標(biāo)」為首要目標(biāo)貫徹，使命必達(dá)后才能爭(zhēng)取更多資源。這也是關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變的一點(diǎn)，與老板、市場(chǎng)必須站在同一角度，思考他們所希望達(dá)成的目標(biāo)是什么，不要「雞同鴨講」，偏離主航道去制定目標(biāo)盡量避免。

第二部分：目標(biāo)拆解

我常用的拆解方式有2種：

1. 針對(duì)KPI是自上而下地拆解；
2. 針對(duì)OKR是按照“業(yè)務(wù)+角色+時(shí)間”拆解。

圖3：目標(biāo)拆解的2種方式和應(yīng)用場(chǎng)景

首先是KPI目標(biāo)，自上而下、以公司1號(hào)位的決策和領(lǐng)導(dǎo)方向來(lái)制定目標(biāo)。比如老板在會(huì)議上提及的各增長(zhǎng)部門(mén)的方向，可能不一定是一個(gè)具體的目標(biāo)數(shù)值，但是方向/主航道確定后，增長(zhǎng)部門(mén)就可以制定目標(biāo)。比如今年要達(dá)成1個(gè)億，那么拆解到各個(gè)渠道，按照歷史數(shù)據(jù)作參考，拆解渠道的KPI，再根據(jù)KPI制定落地策略（這里就包括OKR的關(guān)聯(lián)制定）。

圖4：KPI目標(biāo)拆解example

其次是OKR目標(biāo)，按業(yè)務(wù)拆：有哪些關(guān)鍵動(dòng)作和里程碑；按角色拆：有哪些小組（產(chǎn)品/運(yùn)營(yíng)/售后客服/研發(fā)等等），按時(shí)間拆：注重完成的特定期限。

圖5：OKR目標(biāo)拆解example

關(guān)于第三部分「推進(jìn)執(zhí)行」，詳見(jiàn)下方「堅(jiān)定策略」part。目標(biāo)評(píng)估、復(fù)盤(pán)沉淀這兩步，不在此展開(kāi)。

三、堅(jiān)定策略：明確里程碑并推進(jìn)執(zhí)行

1. 案例復(fù)盤(pán)

在確定目標(biāo)后，策劃制定的思路是：找準(zhǔn)核心問(wèn)題→明確核心原則→明確各階段核心策略和里程碑→細(xì)化執(zhí)行策略。

第一步：找準(zhǔn)核心問(wèn)題。雖然有了目標(biāo)，但是業(yè)務(wù)不是從0開(kāi)始的，因此達(dá)成目標(biāo)需先解決現(xiàn)有問(wèn)題，往往解決問(wèn)題和目標(biāo)是相輔相成的。對(duì)于我的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段的核心問(wèn)題有2：

1. 對(duì)用戶：賺積分困難、沒(méi)有足夠有吸引力的商品可以兌換。
2. 對(duì)公司：積分成本無(wú)法衡量收益、商品價(jià)值感知與實(shí)際支出不匹配。

第二步：明確核心原則。結(jié)合上述提到的問(wèn)題，分別明確用戶側(cè)和公司業(yè)務(wù)側(cè)的原則：

圖6：拆解自身業(yè)務(wù)的策略核心原則

第三步：明確各階段核心策略和里程碑。確定目標(biāo)后，一定要明確每個(gè)特定時(shí)間階段要達(dá)成的狀態(tài)/效果。倒推每個(gè)特定時(shí)間階段應(yīng)該落實(shí)什么策略以及所需要的資源。整個(gè)Q1，核心做了2件事情：

① 調(diào)整任務(wù)類(lèi)型和成本結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格管控業(yè)務(wù)上線任務(wù)發(fā)放的積分?jǐn)?shù)量，同時(shí)加速補(bǔ)齊所有和增長(zhǎng)相關(guān)的任務(wù)。

② 對(duì)外爭(zhēng)取資源，想辦法上新更多商品：①做好了之后，創(chuàng)收的同時(shí)也有業(yè)務(wù)部門(mén)，恰好借此推廣積分業(yè)務(wù)的影響力，同時(shí)爭(zhēng)取更多商品資源和渠道資源。這兩件事情基本跑順之后，Q2才繼續(xù)思考更多精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，人+貨+場(chǎng)的玩法拓展。

2. 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

回想起來(lái)，從有了目標(biāo)后，關(guān)于推進(jìn)策略部分的思路就會(huì)比較清晰，主要分為3步：

圖7：推進(jìn)策略的思路拆解

第一步：堅(jiān)定策略。確定目標(biāo)后，就不要反復(fù)懷疑必要性、可行性，此時(shí)多想無(wú)益唯有行動(dòng)。因此首要是樹(shù)立目標(biāo)感和“堅(jiān)信肯定能成”的信心。

第二步：高效推進(jìn)。評(píng)估性價(jià)比，按照從易到難快速推進(jìn)，為了確保性價(jià)比高和方向正確，有三點(diǎn)技巧：

1. 對(duì)標(biāo)追求：找到優(yōu)秀的對(duì)標(biāo)對(duì)象。比如積分業(yè)務(wù)，可以對(duì)標(biāo)業(yè)內(nèi)相似行業(yè)的積分產(chǎn)品；比如擴(kuò)大影響力，可以對(duì)標(biāo)公司核心部門(mén)是如何由內(nèi)向外擴(kuò)大影響力的；比如為人處事，可以對(duì)標(biāo)自己+2的領(lǐng)導(dǎo)，觀察他們的行為、語(yǔ)言，思考為什么他們這樣做。不論是業(yè)務(wù)還是個(gè)人能力的提升，找到對(duì)標(biāo)對(duì)象，并把ta當(dāng)做是“高手”一樣模仿，模仿他們的討論，再去刻意練習(xí)。
2. 分析規(guī)律：在尋找對(duì)標(biāo)對(duì)象時(shí)，可能會(huì)有多個(gè)，因此需要抽象出共性特點(diǎn)，分析他們背后的規(guī)律和套路，明白自己或業(yè)務(wù)需要做到什么，才是合格/優(yōu)秀/頂尖。這也是里程碑建立的前置工作，須是先有追求和分析，才能明白如何設(shè)立每個(gè)階段的里程碑。
3. 為我所用：可以從2個(gè)維度來(lái)思考。維度1是建立審美，什么是可以用、什么是不適用；維度2是評(píng)估能力范圍，什么是現(xiàn)在立刻我就可以改變的，什么是需要再積累幾個(gè)月/幾年時(shí)間才可能達(dá)到的高度，把這兩個(gè)維度結(jié)合起來(lái)，甚至可以制定出自我成長(zhǎng)的1-5年規(guī)劃。

四、高效達(dá)成：目標(biāo)為導(dǎo)向，做正確且重要的事情

一個(gè)人負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，需要處理的事情很多，因此評(píng)估優(yōu)先級(jí)、做“作為一個(gè)中臺(tái)”該搭建的通用能力很重要。在評(píng)估需求優(yōu)先級(jí)的同時(shí)，對(duì)于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的高效達(dá)成，也嘗試總結(jié)方法論。

1. 個(gè)人高效達(dá)成：科學(xué)習(xí)慣培養(yǎng)

圖8：個(gè)人科學(xué)習(xí)慣培養(yǎng)方法論

第一步：拆解做成一個(gè)業(yè)務(wù)需要的能力，明確固定的方法論?？梢园选白龀梢粋€(gè)業(yè)務(wù)”換成其他想要達(dá)成的事情，如寫(xiě)文檔、說(shuō)服別人、面試。比如需要做成一個(gè)業(yè)務(wù)，拆解為這幾塊能力：

• 目標(biāo)管理：定位，方向，做事優(yōu)先級(jí)
• 表達(dá)能力：爭(zhēng)取資源，向上匯報(bào)，需求輸出
• …..

第二步：在非舒適區(qū)里刻意練習(xí)，大量重復(fù)。刻意練習(xí)的并不是事情本身，那樣只是記住要怎么做，并沒(méi)有形成思考的習(xí)慣。刻意練習(xí)的是工作背后的方法論，是最佳實(shí)踐的內(nèi)容。

因此基于第一步，先要找準(zhǔn)某個(gè)能力對(duì)應(yīng)的方法論。接著就是要在非舒適區(qū)里做練習(xí)，分析身邊有對(duì)應(yīng)能力或者方法論的同事，常與他們接觸，了解他們是怎么擁有這種習(xí)慣的，以及要培養(yǎng)這種思維習(xí)慣，他們?nèi)粘Ｊ窃趺醋龅摹Ｈ粲卸鄠€(gè)同事也可以同時(shí)錨定多個(gè)，抽象共性規(guī)律，或者以此建立審美，知道誰(shuí)的是合格，誰(shuí)的是優(yōu)秀。

比如通過(guò)近半年自己帶業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)表達(dá)能力是需要加強(qiáng)的，尤其是在爭(zhēng)取資源。這件事情是需要改變我現(xiàn)在的工作方式（作為中后臺(tái)在“埋頭做事”），“逼著”自己去多跟市場(chǎng)同事溝通。

圖9：「表達(dá)能力」的刻意練習(xí)example

第三步，及時(shí)反饋。如果沒(méi)有反饋，練習(xí)得再多也無(wú)從得知改進(jìn)的方向。尋求反饋分2部分，第一是反饋的渠道，第二是反饋的質(zhì)量。

反饋的渠道主要分2類(lèi)：對(duì)標(biāo)對(duì)象的反饋、調(diào)研反饋。

1. 對(duì)標(biāo)對(duì)象的反饋：即職場(chǎng)或者學(xué)校，主動(dòng)尋求導(dǎo)師、leader的幫助，請(qǐng)教讓他針對(duì)你認(rèn)為的問(wèn)題協(xié)助調(diào)整?；蛘咴凇澳７隆睂?duì)標(biāo)對(duì)象時(shí)，自己進(jìn)行對(duì)比：我這樣做與ta那樣做的區(qū)別是什么？為什么ta能達(dá)成理想的效果但是我不行？
2. 調(diào)研反饋：通過(guò)書(shū)本、文章、被你作用的受眾的表現(xiàn)、他人評(píng)價(jià)，形成反饋機(jī)制。

反饋的質(zhì)量，應(yīng)遵循「實(shí)事求是」，只求務(wù)實(shí)、有理有據(jù)。很多時(shí)候，自我對(duì)本我的評(píng)價(jià)并不客觀，且大多時(shí)候自我分析本我時(shí)淺嘗輒止，總是會(huì)想著“其實(shí)自己并沒(méi)有這么差吧”。同時(shí)，他人對(duì)自我的評(píng)價(jià)更需要秉承客觀現(xiàn)實(shí)，按照實(shí)際發(fā)生的情況，了解事情原委，才能總結(jié)出來(lái)真正能為下一步迭代產(chǎn)生實(shí)際作用的知識(shí)資產(chǎn)。

2. 團(tuán)隊(duì)高效達(dá)成：做正確且重要的事

高效達(dá)成離不開(kāi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助配合，很多時(shí)候研發(fā)對(duì)于產(chǎn)品為什么要做、為什么要這樣做，感知并不強(qiáng)烈。

在以往的周會(huì)上，我們的內(nèi)容都是過(guò)需求進(jìn)度、提前暴露需求風(fēng)險(xiǎn)、探討待解決的問(wèn)題，后來(lái)觀察到其實(shí)研發(fā)更需要了解產(chǎn)品做的事情的完整策略、對(duì)外效果，于是定期在周會(huì)上，跟研發(fā)同步每個(gè)Q/H的規(guī)劃，以及復(fù)盤(pán)近期所做之事在市場(chǎng)總監(jiān)甚至老板層面的反饋，包括目標(biāo)達(dá)成情況，并感謝研發(fā)的付出。這樣的好處有：

• 保持團(tuán)隊(duì)所有人始終明確在做“正確且重要”的事情：部分時(shí)候會(huì)出現(xiàn)研發(fā)理解的“正確且重要”和產(chǎn)品理解的并不一致，一種可能原因是產(chǎn)品沒(méi)有系統(tǒng)、全面跟研發(fā)同步，研發(fā)視角是單點(diǎn)的、一個(gè)一個(gè)需求拼湊起來(lái)的印象。因此產(chǎn)品不僅需要對(duì)外管理好業(yè)務(wù)部門(mén)和老板的預(yù)期，對(duì)內(nèi)也需要管理好研發(fā)的預(yù)期，讓研發(fā)感到所做之事是為了達(dá)成何種目標(biāo)，確保大家始終在一條船上，朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。
• 提高研發(fā)積極性，并且開(kāi)始嘗試從業(yè)務(wù)角度提出更多建議：當(dāng)研發(fā)知道目標(biāo)和方向后，會(huì)更愿意發(fā)揮主觀能動(dòng)性，嘗試接觸業(yè)務(wù)、接觸用戶，并開(kāi)始給出更多研發(fā)視角的業(yè)務(wù)建議。產(chǎn)品也能在這個(gè)過(guò)程中，增加信息接收觸角，不斷培養(yǎng)更加開(kāi)闊的視角，以開(kāi)放的心態(tài)回應(yīng)研發(fā)，雙方磨合的也會(huì)越來(lái)越順。

以上從「重新定位→設(shè)定目標(biāo)→堅(jiān)定策略→高效達(dá)成」4個(gè)維度，復(fù)盤(pán)總結(jié)近半年所做之事。深知所做還不夠、能力需加強(qiáng)，全當(dāng)是為未來(lái)的自己沉淀更加扎實(shí)的個(gè)人成長(zhǎng)方法論，以記之。