拒絕“功能堆砌”——用系統(tǒng)動力學(xué)找到產(chǎn)品的增長飛輪

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拒絕“功能堆砌”——用系統(tǒng)動力學(xué)找到產(chǎn)品的增長飛輪

鳴老師

2025-10-16

1 評論 1035 瀏覽 6 收藏

28 分鐘

功能越多，用戶越冷漠？在產(chǎn)品增長陷入疲軟的當(dāng)下，系統(tǒng)動力學(xué)提供了一種全新解法。本文將從反饋機(jī)制、杠桿點到增長飛輪的構(gòu)建路徑，系統(tǒng)解析如何跳出“堆功能—拉新—疲軟”的死循環(huán)，為產(chǎn)品人提供一套可復(fù)制的增長范式。

引子：兩種產(chǎn)品經(jīng)理，與兩種“死亡”

在產(chǎn)品經(jīng)理的世界里，有兩種典型的“死亡”方式。

第一種，是“功能堆砌”之死。這種產(chǎn)品經(jīng)理，我稱之為“功能服務(wù)員”。他們極其勤奮，響應(yīng)速度極快。業(yè)務(wù)方說要一個“A功能”，他們馬上畫好原型；老板說競品有個“B功能”，他們立刻寫進(jìn)PRD。他們的Backlog（待辦列表）永遠(yuǎn)是滿的，他們的每一個Sprint（沖刺）都塞滿了交付。他們的產(chǎn)品，像一個不斷被貼上新標(biāo)簽的行李箱，功能越來越多，也越來越臃腫、越來越慢。最終，產(chǎn)品在復(fù)雜度的泥潭中失去焦點，用戶在混亂的體驗中選擇離開，在某個悄無聲息的季度復(fù)盤會上，被宣布“戰(zhàn)略性放棄”。

第二種，是“增長停滯”之死。這種產(chǎn)品經(jīng)理，我稱之為“增長戰(zhàn)術(shù)家”。他們更進(jìn)一步，癡迷于A/B測試、用戶路徑優(yōu)化、病毒營銷等各種“增長黑客”技巧。他們能通過一個彈窗設(shè)計，將轉(zhuǎn)化率提升3%；能通過一個分享裂變活動，在短期內(nèi)帶來大量新用戶。然而，他們像在一部引擎有問題的汽車上，不斷地給輪胎打蠟、拋光。車子看起來越來越亮，但速度卻越來越慢。當(dāng)外部流量紅利消失，當(dāng)獲客成本飆升，當(dāng)短期刺激帶來的用戶潮水般退去，產(chǎn)品便會撞上那堵名為“增長天花板”的嘆息之墻，最終在緩慢的失血中走向沉寂。

我曾長期扮演著第一種角色，并短暫地為第二種角色而沾沾自喜。直到一系列痛苦的項目失敗和深刻的商業(yè)思考，讓我開始探尋第三條路。這條路，要求我們不再將自己視為一個“功能服務(wù)員”或“增長戰(zhàn)術(shù)家”，而是成為一個“系統(tǒng)架構(gòu)師”。

這條路的核心武器，就是“系統(tǒng)動力學(xué)”（SystemDynamics）。

這個聽起來有些“學(xué)術(shù)化”的詞，是我所見過的，能將劉潤的“商業(yè)模型”、梁寧的“點線面體”、貝索斯的“飛輪效應(yīng)”，統(tǒng)一在一個強(qiáng)大分析框架下的最底層邏輯。它讓我們不再滿足于“做一個功能”或“優(yōu)化一個指標(biāo)”，而是去思考：

這個產(chǎn)品，作為一個“活的系統(tǒng)”，其內(nèi)在的“生長邏輯”是什么？
驅(qū)動這個系統(tǒng)長期、自發(fā)、指數(shù)級增長的“核心引擎”（增長飛輪）到底藏在哪里？
我們產(chǎn)品經(jīng)理的每一次“功能發(fā)布”，究竟是在為這個引擎“添加燃料”，還是在“增加阻力”？

這篇長文，不是一篇系統(tǒng)動力學(xué)的理論教科書，而是一份產(chǎn)品經(jīng)理的“實戰(zhàn)手冊”。我們將一起，學(xué)習(xí)如何運(yùn)用“系統(tǒng)動力學(xué)”這把鋒利的手術(shù)刀，解剖我們熟悉的產(chǎn)品，拒絕“功能堆砌”的誘惑，找到并構(gòu)建那個能讓你的產(chǎn)品穿越周期、生生不息的“增長飛wheel”。

第一章：從“功能列表”到“系統(tǒng)地圖”——產(chǎn)品經(jīng)理的視角升維

在我們開始構(gòu)建“增長飛輪”之前，必須先完成一次徹底的“視角升維”。我們要學(xué)會，不再將我們負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，看作一個由“功能”、“模塊”和“頁面”組成的“靜態(tài)列表”，而是看作一個由“變量”、“回路”和“時間延遲”構(gòu)成的“動態(tài)系統(tǒng)地圖”。

1.系統(tǒng)思考的基石：三大核心要素

要素一：存量（Stocks）——系統(tǒng)的“狀態(tài)”定義：在任何一個時間點上，可以被測量和觀察到的“積累物”。它們是系統(tǒng)的“名詞”，是系統(tǒng)的“狀態(tài)快照”。

產(chǎn)品案例：活躍用戶數(shù)、付費(fèi)會員數(shù)、內(nèi)容庫里的文章數(shù)量、社區(qū)里的信任度、品牌知名度、技術(shù)債的積累。

PM的誤區(qū)：我們常常只盯著“存量”看，并將其作為唯一的KPI。但“存量”只是結(jié)果，是“果”，而非“因”。

要素二：流量（Flows）——改變“狀態(tài)”的“行為”定義：導(dǎo)致“存量”增加或減少的“速率”或“行為”。它們是系統(tǒng)的“動詞”，是系統(tǒng)的“變化過程”。

產(chǎn)品案例：每日新增用戶數(shù)（流入）、用戶流失率（流出）、每日上傳內(nèi)容數(shù)（流入）、內(nèi)容審核不通過率（流出）、每一次成功的交易（增加信任）、每一次服務(wù)器宕機(jī)（減少信任）。

PM的職責(zé)：產(chǎn)品經(jīng)理的大部分日常工作，就是在設(shè)計和優(yōu)化各種“流量”。我們做一個拉新功能，是為了增加入流量；我們做一個留存功能，是為了減少出流量。

要素三：因果回路（CausalLoops）——驅(qū)動“行為”的“規(guī)則”定義：系統(tǒng)中最核心、最隱蔽的部分。它描述了不同“變量”（存量或流量）之間，相互影響、相互作用的“因果關(guān)系鏈”。這是系統(tǒng)的“語法”，是系統(tǒng)的“底層代碼”。

產(chǎn)品案例：

增強(qiáng)回路（ReinforcingLoop）：一個自我強(qiáng)化的循環(huán)，好者愈好，壞者愈壞。比如，用戶越多->產(chǎn)生的內(nèi)容越多->吸引更多新用戶->用戶更多。這就是“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。
調(diào)節(jié)回路（BalancingLoop）：一個自我修正、趨向目標(biāo)的循環(huán)。比如，產(chǎn)品Bug增多->用戶抱怨增多->團(tuán)隊投入更多精力修復(fù)Bug->Bug數(shù)量減少。

SOP1.1：繪制你的第一張“產(chǎn)品系統(tǒng)地圖”

目標(biāo)：將你當(dāng)前負(fù)責(zé)的核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)，用“存量-流量-回路”的語言重新描述。

行動項：

識別核心“存量”：問自己，如果這個產(chǎn)品要成功，最重要的“積累物”是什么？（e.g.,對于一個UGC社區(qū)，可能是“高質(zhì)量核心創(chuàng)作者數(shù)”和“社區(qū)內(nèi)容總數(shù)”）
識別關(guān)鍵“流量”：圍繞核心存量，識別出影響它的主要“流入量”和“流出量”。（e.g.,“新作者注冊數(shù)”、“老作者流失率”、“每日新增帖子數(shù)”、“被刪除帖子數(shù)”）
尋找“因果回路”：這是最關(guān)鍵的一步。開始連接這些變量，尋找它們之間的“因果鏈”。

提問練習(xí)：“新作者注冊數(shù)”的增加，會如何影響“社區(qū)內(nèi)容總數(shù)”？（正向影響）“社區(qū)內(nèi)容總數(shù)”的增加，會如何影響“新用戶訪問量”？（正向影響）“新用戶訪問量”的增加，又會如何影響“新作者注冊數(shù)”？（正向影響）。

恭喜你，你找到了一個潛在的“增強(qiáng)回路”。工具：可以用簡單的紙筆，也可以用Miro、Kumu等可視化工具。

價值：這次練習(xí)，將強(qiáng)迫你從一個“功能執(zhí)行者”的視角，提升到一個“系統(tǒng)觀察者”的視角。你看到的不再是孤立的功能點，而是一張相互關(guān)聯(lián)、動態(tài)演變的“生命網(wǎng)絡(luò)”。

第二章：增長的“第一推動力”——識別并構(gòu)建你的“核心增長回路”

在一個復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)中，存在著無數(shù)個大大小小的因果回路。但絕大多數(shù)成功的、能夠?qū)崿F(xiàn)長期增長的產(chǎn)品，其內(nèi)核都是由一個或少數(shù)幾個極其強(qiáng)大、極其簡潔的“核心增長回路”所驅(qū)動的。

這個“核心增長回路”，就是我們常說的“增長飛輪”。它是一個“增強(qiáng)回路”，一旦被啟動，就能在系統(tǒng)中產(chǎn)生“滾雪球”效應(yīng)，實現(xiàn)自發(fā)的、可持續(xù)的增長。

1.四種經(jīng)典的“增長引擎”原型

BrianBalfour等增長專家，將復(fù)雜的增長模式，提煉為四種經(jīng)典的“增長引擎”。幾乎所有成功的產(chǎn)品，都可以被歸入其中一種或幾種的組合。

引擎一：病毒式增長引擎（ViralGrowthEngine）核心回路：新用戶→（通過產(chǎn)品內(nèi)置的分享/協(xié)作機(jī)制）→邀請/帶來更多新用戶→新用戶更多。

關(guān)鍵變量：K因子（每個用戶帶來的新用戶數(shù)）、病毒循環(huán)周期。

產(chǎn)品案例：

社交產(chǎn)品：Facebook/微信（“你不加好友就沒法用”）
協(xié)作工具：Figma/Slack（“你不邀請同事就沒法協(xié)作”）
內(nèi)容產(chǎn)品：抖音（“快看這個視頻太好笑了！”）

PM的思考：我能否在我的產(chǎn)品核心體驗中，設(shè)計出讓用戶“不得不”或“情不自禁”帶來新用戶的機(jī)制？

引擎二：內(nèi)容驅(qū)動增長引擎（Content-drivenGrowthEngine）核心回路：創(chuàng)造內(nèi)容（UGC或PGC）→（通過SEO/社交分享）→吸引新用戶→部分新用戶轉(zhuǎn)化為內(nèi)容創(chuàng)造者/付費(fèi)用戶→創(chuàng)造更多/更高質(zhì)量的內(nèi)容。

關(guān)鍵變量：內(nèi)容生產(chǎn)率、內(nèi)容分發(fā)效率（SEO排名）、用戶轉(zhuǎn)化率。

產(chǎn)品案例：

UGC社區(qū)：知乎/小紅書（用戶創(chuàng)造內(nèi)容，吸引更多用戶）
PGC媒體：紐約時報/36氪（編輯創(chuàng)造內(nèi)容，吸引訂閱者）
PM的思考：我的產(chǎn)品，其核心的“內(nèi)容供給”來自哪里？我如何激勵內(nèi)容的生產(chǎn)？如何提升內(nèi)容的分發(fā)效率？

引擎三：付費(fèi)增長引擎（PaidGrowthEngine）核心回路：投入資金→（通過廣告/市場活動）→獲取新用戶→新用戶付費(fèi)→產(chǎn)生利潤→將利潤再投入以獲取更多用戶。

關(guān)鍵變量：獲客成本（CAC）、用戶終身價值（LTV）。只有當(dāng)LTV>CAC時，這個引擎才能正向運(yùn)轉(zhuǎn)。

產(chǎn)品案例：

游戲公司：（買量、用戶充值、再買量）
電商平臺：（投放廣告、用戶購買、再投放）

PM的思考：我如何提升我的用戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化率？我如何提升用戶的LTV（通過復(fù)購、增值服務(wù)等）？

引擎四：銷售驅(qū)動增長引擎（Sales-drivenGrowthEngine）核心回路：銷售人員→接觸潛在客戶→簽單/轉(zhuǎn)化客戶→產(chǎn)生收入→雇傭更多銷售人員→接觸更多潛在客戶。

關(guān)鍵變量：銷售轉(zhuǎn)化率、客單價、銷售周期。

產(chǎn)品案例：B端SaaS公司：Salesforce/SAP

PM的思考（B端）：我的產(chǎn)品，如何為銷售團(tuán)隊“賦能”？我能否通過產(chǎn)品設(shè)計，降低銷售的難度，縮短銷售的周期，或者提供更多的銷售線索？

SOP2.1：診斷你產(chǎn)品的“主引擎”

目標(biāo)：識別出你當(dāng)前產(chǎn)品，最核心的增長動力是哪一種（或哪幾種）引擎。

行動項：

數(shù)據(jù)分析：分析你過去一年的用戶增長來源。有多少比例來自用戶自發(fā)的分享？多少來自搜索引擎？多少來自付費(fèi)廣告？多少來自銷售團(tuán)隊？
用戶訪談：問你的用戶一個經(jīng)典問題：“你是怎么知道我們的？”
引擎匹配：將你的發(fā)現(xiàn)，與上述四種引擎原型進(jìn)行匹配。

關(guān)鍵洞察：很多產(chǎn)品失敗的原因，不是因為它們沒有增長，而是因為它們“增長模式錯配”。比如，一個天生適合做“內(nèi)容驅(qū)動”的社區(qū)產(chǎn)品，卻錯誤地投入大量資金去玩“付費(fèi)增長”的游戲，結(jié)果必然是“投入產(chǎn)出比”極低，最終資金鏈斷裂。

第三章：“飛輪”的設(shè)計與建造——從“單點功能”到“系統(tǒng)合力”

識別了“主引擎”之后，我們產(chǎn)品經(jīng)理的終極任務(wù)，就是將這個抽象的“增長回路”，具象化為一套由多個產(chǎn)品功能和運(yùn)營策略構(gòu)成的、相互咬合、相互推動的“增長飛輪”。

這正是亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的天才之處。他那張著名的“亞馬遜飛輪”草圖，就是一份完美的產(chǎn)品系統(tǒng)動力學(xué)地圖。

亞馬遜飛輪的系統(tǒng)動力學(xué)解讀：

啟動點：LowerPrices（更低的價格）

第一層回路（增強(qiáng)回路）：更低的價格→吸引更多顧客訪問（CustomerVisits）→吸引更多第三方賣家（Sellers）入駐以接觸這些顧客→豐富了商品選擇（Selection）→提升了顧客體驗（CustomerExperience），同時，更多賣家也帶來了競爭，進(jìn)一步壓低了價格。

第二層回路（增強(qiáng)回路）：更多的顧客訪問和銷售額（Growth）→使得亞馬遜可以攤薄固定成本（如物流中心、服務(wù)器），提升運(yùn)營效率→從而有能力提供更低的價格。

結(jié)果：這是一個極其強(qiáng)大的、自我加速的雙重增強(qiáng)回路。飛輪的每一點，都在為另一點“添加能量”。

SOP3.1：繪制你的“增長飛輪草圖”

目標(biāo)：模仿貝索斯，為你自己的產(chǎn)品，繪制一張清晰的“增長飛輪圖”。

行動項：

確定飛輪的“輪軸”：問自己，你的產(chǎn)品為用戶提供的“最核心、最不可替代”的價值是什么？（e.g.,亞馬遜的“低價”和“豐富選擇”）這將是飛輪的中心。
識別飛輪的“驅(qū)動環(huán)節(jié)”：圍繞你的核心價值，識別出3-5個最關(guān)鍵的、能形成“增強(qiáng)回路”的環(huán)節(jié)。（e.g.,顧客、賣家、選擇、價格）
連接環(huán)節(jié)，畫出“箭頭”：用箭頭，清晰地標(biāo)示出這些環(huán)節(jié)之間的“因果推動關(guān)系”。（e.g.,“顧客”的增加，會“推動”“賣家”的增加）
檢驗回路的“閉環(huán)性”：確保你的飛輪是一個“閉環(huán)”。從任何一個點出發(fā)，都能順著箭頭，最終回到這個點。

SOP3.2：將“飛輪環(huán)節(jié)”映射到“產(chǎn)品功能”目標(biāo)：這是一次“戰(zhàn)略解碼”的過程。將你宏觀的“飛輪草圖”，分解為具體的、可執(zhí)行的“產(chǎn)品功能矩陣”。

行動項：創(chuàng)建一個矩陣：

行：列出你飛輪上的所有“驅(qū)動環(huán)節(jié)”（e.g.,吸引顧客、增加選擇、降低價格）。
列：列出你產(chǎn)品中所有現(xiàn)有的、以及計劃中的“功能”或“項目”。

進(jìn)行映射：在矩陣中，逐一評估，每一個“功能”，它主要是為了給飛輪的哪一個（或哪幾個）“環(huán)節(jié)”提供“推力”？

案例（亞馬遜）：

“一鍵下單”功能->貢獻(xiàn)于“提升顧客體驗”。
“Prime會員”服務(wù)->貢獻(xiàn)于“吸引并鎖定顧客”。
“FBA物流”服務(wù)->貢獻(xiàn)于“吸引賣家”和“提升顧客體驗”。
“比價”功能->貢獻(xiàn)于“強(qiáng)化低價心智”。

顛覆性的啟示：

拒絕“孤立功能”：完成這個矩陣后，你會發(fā)現(xiàn)，任何一個不能明確服務(wù)于你增長飛輪的功能，都是一個潛在的“功能垃圾”。它可能看起來很有用，但因為它沒有為核心引擎提供“推力”，所以它本質(zhì)上是在“消耗”你的研發(fā)資源，增加系統(tǒng)的“復(fù)雜度”和“摩擦力”。
重新定義“優(yōu)先級”：你的產(chǎn)品功能優(yōu)先級，不應(yīng)該再由“老板的意志”或“業(yè)務(wù)方的聲音大小”來決定。唯一的、最高維度的評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：這個功能，能在多大程度上，加速我們核心增長飛輪的轉(zhuǎn)速？

第四章：飛輪的“敵人”——識別并移除系統(tǒng)中的“調(diào)節(jié)回路”與“時間延遲”

僅僅構(gòu)建“增強(qiáng)回路”是不夠的。一個成熟的“系統(tǒng)架構(gòu)師”，必須同樣擅長識別和管理那些會“減慢”甚至“摧毀”我們飛輪的“負(fù)面力量”。

1.飛輪的第一類敵人：調(diào)節(jié)回路（BalancingLoops）——增長的“剎車片”

定義：系統(tǒng)中天然存在的、會抵抗變化、限制增長的“負(fù)反饋”機(jī)制。

產(chǎn)品案例：UGC社區(qū)的“水化”困境：

增長飛輪（增強(qiáng)回路）：用戶增多->內(nèi)容增多->吸引更多用戶。
隱藏的“剎車”（調(diào)節(jié)回路）：用戶快速增多->“小白”用戶比例上升，社區(qū)氛圍被稀釋->早期核心用戶體驗下降->核心用戶流失/沉默->高質(zhì)量內(nèi)容減少->對新用戶的吸引力下降->用戶增長放緩。

電商平臺的“品控”難題：

增長飛輪：賣家增多->商品豐富度增加->吸引更多買家。
隱藏的“剎車”：賣家快速增多->平臺審核能力跟不上->劣質(zhì)/假冒商品出現(xiàn)->買家體驗受損->平臺口碑下降->買家流失->對優(yōu)質(zhì)賣家的吸引力下降->增長停滯。

SOP4.1：開展“系統(tǒng)風(fēng)險審查”目標(biāo)：主動地、系統(tǒng)性地，尋找你增長飛輪中隱藏的“調(diào)節(jié)回路”。

行動項：“如果……會怎么樣？”壓力測試：針對你飛輪的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)行“極限推演”。

“如果我們產(chǎn)品的用戶量，在下個季度增長10倍，我們系統(tǒng)的哪個環(huán)節(jié)最先崩潰？”（可能是服務(wù)器、客服、內(nèi)容審核、社區(qū)管理……）
“如果我們把價格降到一半，會吸引來什么樣的用戶？這些用戶會對我們的社區(qū)/服務(wù)產(chǎn)生什么影響？”

引入“反向指標(biāo)”：除了監(jiān)控“增長指標(biāo)”（e.g.,DAU），更要建立一套“健康度指標(biāo)”或“反向指標(biāo)”（e.g.,核心用戶留存率、內(nèi)容舉報率、差評率、客服響應(yīng)時間）。當(dāng)增長指標(biāo)和健康度指標(biāo)出現(xiàn)“背離”時，就是“調(diào)節(jié)回路”開始起作用的強(qiáng)烈信號。

2.飛輪的第二類敵人：時間延遲（TimeDelays）——無聲的“殺手”

定義：系統(tǒng)中“因”和“果”之間的時間差。這是系統(tǒng)思考中最反直覺，也最致命的陷阱。

產(chǎn)品案例：技術(shù)債的積累：行為（因）：為了快速上線一個功能，我們采用了一個“丑陋但有效”的技術(shù)方案。

短期結(jié)果：功能按時上線，業(yè)務(wù)方很滿意。
時間延遲：6-12個月。
長期結(jié)果（果）：系統(tǒng)變得越來越難以維護(hù)，Bug越來越多，新功能的開發(fā)速度指數(shù)級下降。等到大家意識到問題時，往往已經(jīng)積重難返。

品牌口碑的建立與摧毀：行為（因）：我們做了一次傷害用戶感情的“惡性營銷活動”。

短期結(jié)果：活動數(shù)據(jù)很好看，帶來了大量流量。
時間延遲：3-9個月。
長期結(jié)果（果）：產(chǎn)品的“信任存量”被慢慢侵蝕，用戶開始用腳投票，口碑崩壞，當(dāng)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)出明顯的“用戶流失”時，往往為時已晚。

SOP4.2：繪制“時間路徑圖”目標(biāo)：在做每一個重要決策時，都強(qiáng)迫自己思考它的“二階、三階效應(yīng)”以及“時間延遲”。

行動項：建立“決策影響時間軸”：

決策點：我們決定“上線X功能”/“采用Y策略”。
1周后影響：預(yù)計會看到什么數(shù)據(jù)變化？
1個月后影響：用戶的行為習(xí)慣會發(fā)生什么改變？
6個月后影響：競爭對手會如何反應(yīng)？我們的系統(tǒng)/團(tuán)隊會面臨什么新的壓力？
1年后影響：這會對我們的品牌、我們的核心用戶群、我們的長期增長引擎，產(chǎn)生什么不可逆的影響？

核心智慧：一個優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)家，能看到眼前的“收益”。一個卓越的戰(zhàn)略家，能看到時間延遲之后的“代價”。系統(tǒng)思考，就是賦予我們產(chǎn)品經(jīng)理一雙能夠“穿越時間”的眼睛。

第五章：終極升維——從“產(chǎn)品系統(tǒng)”到“商業(yè)生態(tài)”

當(dāng)一個產(chǎn)品經(jīng)理真正掌握了“系統(tǒng)動力學(xué)”，他的視野將再次躍遷。他將不再僅僅滿足于優(yōu)化“產(chǎn)品內(nèi)部”的系統(tǒng)，而是開始思考，如何將他的產(chǎn)品，作為一顆“棋子”，嵌入到一個更宏大、更復(fù)雜的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”之中。

這，正是梁寧所說的，從“點”（功能）、“線”（業(yè)務(wù)流），躍遷到“面”（產(chǎn)品系統(tǒng)）、乃至“體”（商業(yè)生態(tài)）的終極升維。

他會思考“價值網(wǎng)”：我們的產(chǎn)品，與我們的供應(yīng)商、渠道商、合作伙伴、甚至競爭對手，共同構(gòu)成了一個怎樣的“價值網(wǎng)絡(luò)”？我們?nèi)绾文芡ㄟ^產(chǎn)品設(shè)計，強(qiáng)化這個網(wǎng)絡(luò)中的“共生關(guān)系”，而不是陷入“零和博弈”？
他會思考“跨界打擊”：驅(qū)動我們行業(yè)增長的“核心變量”，是否正在被另一個行業(yè)的“顛覆性力量”所改變？（e.g.,新能源汽車（體）對傳統(tǒng)燃油車（體）的打擊，其核心變量是“能源結(jié)構(gòu)”的改變）
他會思考“第二曲線”：我們當(dāng)前賴以為生的“第一增長飛輪”，其“增強(qiáng)回路”的能量，是否正在因為某個“調(diào)節(jié)回路”（e.g.,市場飽和、技術(shù)變革）而逼近極限？我們是否需要利用第一曲線的資源，去孵化一個基于全新系統(tǒng)邏輯的“第二增長飛輪”？

這，已經(jīng)超越了一篇產(chǎn)品方法論文章所能承載的范疇。它通往的，是“企業(yè)家”和“戰(zhàn)略家”的領(lǐng)域。