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榮耀標識當研發(fā)進入“節(jié)能模式”，產(chǎn)品怎么辦？
當研發(fā)團隊陷入‘理性節(jié)能模式’，項目停滯不前，傳統(tǒng)管理手段失效時，產(chǎn)品經(jīng)理該如何破局？本文深度剖析了這一現(xiàn)象背后的集體心理機制，并創(chuàng)新性提出‘產(chǎn)品心學’六問解決方案——從‘致良知’明確方向到‘致中和’建立反饋，這套融合王陽明心學的實戰(zhàn)方法論，將幫助你在資源受限、士氣低迷的環(huán)境中重新點燃團隊創(chuàng)造力。
最近我的研發(fā)伙伴們，進入了一種獨特的“理性節(jié)能”狀態(tài)。事情是這樣的——今年11月，我們接了個多語言需求，研發(fā)評估后說“一周搞定”。結(jié)果到12月，這個需求還在任務列表里安靜地躺著。
問進度，研發(fā)說：“測試沒提Bug，我們改什么？”測試回應：“他們沒提交可測版本，我們測什么？”邏輯完美閉環(huán)，責任無比清晰，但項目進度卻像被按下了暫停鍵。
更常見的是需求評審場景。如今會議開場白經(jīng)常是：“這個需求……技術上實現(xiàn)不了?！碑斈阕穯栐颍ǔ牭竭@樣的回答：“架構歷史包袱太重”、“服務器資源不足”、“團隊人手不夠”。會議室瞬間變成技術難點研討會，等能量消耗殆盡，最終大家還是會說：“那就……想辦法做吧?！比蝿漳芡瓿?，但團隊的激情和創(chuàng)造力，早已在反復拉扯中消耗殆盡。
他們不是懶，只是進入了“理性節(jié)能模式”
說真的，別急著罵“躺平”。我發(fā)現(xiàn)，這其實是一種集體理性選擇。
首先，環(huán)境冷了，大家都怕感冒。大環(huán)境一降溫，“求穩(wěn)”就成了生存智慧。以前是“愛拼才會贏”，現(xiàn)在是“少動少出錯”。創(chuàng)新？那得先問問：“鍋來了誰背？”
其次，激勵斷了，努力突然沒了刻度?！盁o績效無獎金”就像斷了油的發(fā)動機——不是不能跑，是跑快了也沒人加油。理性人嘛，自然就切換到“維持怠速”狀態(tài)。
最重要的也許是：大家開始認真地問‘為什么’了。“我做這個功能到底有啥用？”“我們多做一點，少做一點，到底有什么影響？”當這些問題的答案變得模糊，代碼就真的只是代碼，不再是帶著熱情和信念的“作品”。
面對這些，傳統(tǒng)的推動、施壓甚至打報告，往往只會加深隔閡。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們無法瞬間改變環(huán)境或制度，唯一能做的，是升級自己的“操作系統(tǒng)”——我稱之為 “產(chǎn)品心學”。
產(chǎn)品經(jīng)理的“心學”六問：在理想與現(xiàn)實間尋找出路
當外部激勵失效、流程陷入僵局時，我發(fā)現(xiàn)唯一可行的路徑是：向內(nèi)尋找力量，以心學智慧應對現(xiàn)實挑戰(zhàn)。這套方法融合了王陽明心學的精髓，幫助我在理想與現(xiàn)實的張力中找到平衡。
第一問：當戰(zhàn)略宏大而資源有限，如何“致良知”明確方向？
王陽明強調(diào)“致良知”，即在復雜環(huán)境中聽從內(nèi)心的是非判斷。作為產(chǎn)品經(jīng)理，這意味著要在領導層的宏大愿景和團隊的執(zhí)行能力間找到平衡點。
以我們十年老系統(tǒng)的插件化改造為例。領導希望“全面梳理，實現(xiàn)樂高積木般的靈活組裝”，這是理想狀態(tài)；但現(xiàn)實是系統(tǒng)復雜、牽一發(fā)而動全身。我的“致良知”是：從客戶需求最集中、改動風險最小、成功概率最高的“報表導出”模塊開始。先做出樣板，取得小勝，建立信心，再逐步推進。不是不做，而是聰明地做。
第二問：當團隊心氣低落，如何以“心即理”重塑信念？
心學認為“心即理”，一切外在表現(xiàn)皆源于內(nèi)心狀態(tài)。產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)心狀態(tài)直接影響團隊士氣。
我發(fā)現(xiàn)，當我自己對產(chǎn)品價值深信不疑時，這種信念會自然傳遞給團隊。例如面對那個多語言需求卡頓的問題，我沒有指責任何人，而是組織了一次現(xiàn)場協(xié)作會：“今天我們一起把環(huán)境搭通，問題不解決不散會?！?strong>當產(chǎn)品經(jīng)理親自下場，與團隊共同面對難題時，隔離墻就自然瓦解了。
第三問：當資源嚴重受限，如何“事上練”在限制中創(chuàng)造可能？
“事上練”強調(diào)在具體事務中磨練能力。在資源受限的環(huán)境下，這意味著要選擇最值得投入的“難事”。
我主動避開了那些安全但價值有限的“小優(yōu)化”，而是選擇推動那些“難而正確”的改進。比如，與其做十個表面功能，不如集中力量徹底解決一個核心痛點。真正的成長和信任，都是在攻克具體難題的過程中建立的。
第四問：當計劃總趕不上變化，如何“知行合一”靈活應變？
“知行合一”強調(diào)認知與行動的統(tǒng)一。在產(chǎn)品規(guī)劃中，這意味著既要有堅定的方向感，又要保持路徑的靈活性。
我堅信我們產(chǎn)品的核心是“解決企業(yè)個性化需求”，這是不變的“知”。但當公司突然需要國際化支持時，我們迅速調(diào)整“行”的方式，在現(xiàn)有框架上快速增加多語言能力。好的產(chǎn)品路線圖應該有清晰的戰(zhàn)略方向，但戰(zhàn)術路徑可以隨時調(diào)整。
第五問：當沉默成為常態(tài)，如何“致中和”建立有效反饋？
心學追求“致中和”的狀態(tài)，即各種因素間的平衡和諧。在團隊管理中，這意味著要建立平衡的反饋機制。
我主動成為團隊的“信號放大器”：一個小小的功能改進獲得用戶好評，立即在團隊中分享；一個技術難題被攻克，公開贊揚相關同事的努力。在士氣容易低迷的時期，及時、具體、真誠的正向反饋比任何激勵都有效。
第六問：當自己能量也快耗盡，如何“存天理，去人欲”保持本心？
王陽明說的“存天理，去人欲”是指保持本心，去除過度私欲。在困境中，產(chǎn)品經(jīng)理需要回歸初心，找到內(nèi)在的動力支撐。
我時常問自己：我做產(chǎn)品的初心是什么？是創(chuàng)造真正幫助用戶的價值。當外部環(huán)境艱難時，這個初心就成為我堅持下去的內(nèi)在動力。產(chǎn)品經(jīng)理首先要點燃自己，才能照亮團隊。
一場靜默的領導力升級
走過這段與團隊共同應對挑戰(zhàn)的歷程，我發(fā)現(xiàn)自己完成了一場靜默的蛻變：從關注功能到關注價值，從管理項目到引領團隊，從執(zhí)行指令到創(chuàng)造可能。
這條路不輕松，因為它要求你在系統(tǒng)效率降低時，自己成為那個更高效、更靈活的執(zhí)行單元。但正是這種挑戰(zhàn)，鍛造了真正可持續(xù)的領導力。
我們可能無法立即改變大環(huán)境，但可以在小環(huán)境中創(chuàng)造改變；我們可能無法讓所有人重燃激情，但可以讓重要的事情繼續(xù)前進。
更重要的是——這段經(jīng)歷所培養(yǎng)的戰(zhàn)略思維、心理韌性和務實領導力，將成為你職業(yè)生涯中最堅實的基石。
最后，我想邀請你參與一個具體的互動：
“在你的團隊中，是否也遇到了類似的“節(jié)能模式”狀態(tài)？當研發(fā)伙伴們變得謹慎、保守時，你是如何點燃團隊、推動事情前進的？”
歡迎分享你的經(jīng)驗和思考——因為每個產(chǎn)品經(jīng)理的實戰(zhàn)智慧，都可能成為他人突破困境的鑰匙。
本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【產(chǎn)品方法論集散地】，微信公眾號：【產(chǎn)品方法論集散地】，原創(chuàng)/授權 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。
激勵團隊最好的方法也是唯一的方法就是打勝仗，沒有勝仗說什么都沒用，所以必須要有軟柿子備著用于士氣低迷時快速打個勝仗。
打勝仗是一種成就感與價值感的認可，可能還需要考慮它能帶給團隊伙伴的實際收益。比如有人就對它不感冒，甚至不如獎勵它現(xiàn)金好使
在你的環(huán)境，可以提出這樣的方法論，但大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，沒有這樣的環(huán)境
環(huán)境不同、人不同，確實會存在不同方法論，這就是做產(chǎn)品的樂趣之一（即面對不確定性，如何尋找確定性的答案）
以小取勝，親自下場，有效反饋，這些一直都有在做。但是具體的找到價值最高的難事，戰(zhàn)術調(diào)整的靈活性上，還是需要提升。確實有時候自己的能量也快耗盡了，還要去點燃他人會有點力不從心。
目前我還是一個初級產(chǎn)品經(jīng)理，在遇到開發(fā)的“節(jié)能模式”時，我多是保持與他們共進退，難以推動的向領導反饋，領導拉通。
對，如果可以找到價值最高的難事，明確產(chǎn)品方向與路徑，自然是最佳策略。唯一需要關注的是：如何把這個價值外化給研發(fā)、測試同學認可是需要思考的