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新手做數(shù)據(jù)分析總卡殼？不用糾結(jié)復(fù)雜理論，從業(yè)務(wù)出發(fā) 5 步就能形成完整思路：明確業(yè)務(wù)場景、清晰分析指標(biāo)、定位問題來源、提出分析假設(shè)、驗證分析假設(shè)，一步步拆解問題，高效給出有價值的結(jié)論。

困擾新手同學(xué)的一大難題，就是：遇到問題，沒有數(shù)據(jù)分析思路，常見的問題如：

1、不知道從哪里下手

2、不知道如何深入分析

3、不知道做到啥程度OK

注意！不要一提到數(shù)據(jù)分析思路，就想到各種高大上的模式。實際工作中，很多業(yè)務(wù)問題不需要去扒拉《統(tǒng)計學(xué)》《機(jī)器學(xué)習(xí)》等課本。從業(yè)務(wù)出發(fā)形成完整的分析思路，只需要5步走：

第一步：明確業(yè)務(wù)場景

“我在回答哪個部門的問題”，是形成思路的第一步。數(shù)據(jù)分析不是算命，不是說丟一下銅錢就天知地知的，要具體到部門+同事的需求，常見的，包括：

這里要注意！工作中，經(jīng)常有人冒出一句：“給我銷售數(shù)據(jù)看看！”or“我們的用戶情況如何？”這種時候，最好多問一句：是哪個部門，哪位領(lǐng)導(dǎo)需要看。

因為第二步你就會發(fā)現(xiàn)：即使同一個場景，不同部門關(guān)注的指標(biāo)也不一樣。

第二步：清晰分析指標(biāo)

明確業(yè)務(wù)場景之后，可以進(jìn)一步確定分析指標(biāo)。大部分業(yè)務(wù)場景的主指標(biāo)是固定的，做分析時，往往是一個主指標(biāo)+若干副指標(biāo)/維度，共同解釋問題。

比如銷售指標(biāo)，主指標(biāo)都是收入、毛利，但財務(wù)/商品/運(yùn)營/供應(yīng)部門關(guān)注點(diǎn)不同，需要搭配使用的指標(biāo)也不同（如下圖）：

這樣結(jié)合具體業(yè)務(wù)需求選擇指標(biāo)+維度，能更有效觀察數(shù)據(jù)。有些人缺少好的習(xí)慣，別人要數(shù)據(jù)，總是數(shù)據(jù)庫里有啥維度/有啥指標(biāo)，不分青紅皂白一股腦全丟出來，太多沒用的指標(biāo)維度堆砌在報表里，只會把自己的思路搞亂。

梳理清楚指標(biāo)+維度后，還需要進(jìn)一步明確判斷問題的標(biāo)準(zhǔn)。這里特別要注意！并非所有的指標(biāo)，都有明確的KPI考核，要關(guān)注業(yè)務(wù)真正關(guān)心的標(biāo)準(zhǔn)（如下圖）：

第三步：定位問題來源

在第二步，如果發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)做得好，下一步就是分析“好的原因在哪里”，如果發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)做得不好，下一步就是分析“問題出現(xiàn)在哪里”。第三步主要做定位，搞清楚“在哪里”。

定位業(yè)務(wù)問題，可以依次問以下五個問題（如下圖）：

以銷售分析為例，如果發(fā)現(xiàn)本周銷售不達(dá)標(biāo)，那么問：

1、偏離目標(biāo)的程度很?。?5%）還是越來越大？

2、是近12個月來首次不達(dá)標(biāo)嗎？還是之前也有若干次？

3、是否最近幾周連續(xù)不達(dá)標(biāo)，不達(dá)標(biāo)的走勢有沒有擴(kuò)大？

4、所有商品/所有地區(qū)/所有銷售渠道都有問題，還是僅XX有問題？

5、銷售部門有沒有采取干預(yù)行動？效果如何？市場部有沒有做事情？

這個固定順序，能極大清晰思路，提升分析效率。因為短時間內(nèi)1%、3%小波動，很有可能都是“疥癬之疾”，報告還沒寫完丫指標(biāo)又漲回去了。把時間放長一點(diǎn)，先看趨勢變化，能能更容易判斷出：是否存在長期的，深刻的問題。并且能幫助我們追溯到問題源頭，從而更容易形成假設(shè)。

第四步：提出分析假設(shè)

很多人在第三步就止住腳步，直接丟一句“因為A商品銷售不好，所以銷售未達(dá)標(biāo)，建議搞高”交差。這一類報告，最容易被批判為：“沒分析思路，不夠深入”。

因為“要搞高”是一句廢話，業(yè)務(wù)想知道的是：誰來搞、怎么搞、用什么搞、搞到多高。

這一步會難倒很多人，經(jīng)常有人抱怨：我又不是做業(yè)務(wù)的，我怎么知道如何提高業(yè)績？？？注意！作為專業(yè)的數(shù)據(jù)分析師，你不要依賴業(yè)務(wù)經(jīng)驗提建議，而是可以通過分析得出建議，常見的思路有四種：

以銷售分析為例，如果發(fā)現(xiàn)本周銷售不達(dá)標(biāo)，且主要由A商品推廣效果不佳導(dǎo)致的，那么對應(yīng)的四種辦法就是：

1）有沒有和A同類/同價格帶，且推廣更好的B，參考B的運(yùn)作方法

2）A推廣不佳，是廣告報告點(diǎn)擊少，還是用戶進(jìn)店轉(zhuǎn)化不行，點(diǎn)擊少就改宣傳圖，轉(zhuǎn)化不行就改詳情頁

3）目前做法都不變，追加給A的推廣費(fèi)用，看看大力能出奇跡不

4）我看競品有一套打法，貌似效果很好，我們也試一下看看行不行

需注意的是，這里3、4做法，都需要業(yè)務(wù)配合做數(shù)據(jù)驗證，否則單靠歷史數(shù)據(jù)是無法直接得出結(jié)論的，有些公司過于保守，不敢嘗試，非要基于歷史數(shù)據(jù)分析，結(jié)果業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)沒有經(jīng)驗積累，不但分析能力上不去，業(yè)務(wù)自己也做不好。測試和歷史數(shù)據(jù)推理，是同樣重要的分析手段。

第五步：驗證分析假設(shè)

注意！凡是單影響因素的假設(shè)，都容易驗證（如下圖）：

但是，多重影響相互交織就很麻煩，此時：

1、需要利用MECE法，梳理分析邏輯，剝絲抽繭

2、量化復(fù)雜的業(yè)務(wù)行為，需要打標(biāo)簽，找特征

3、抽樣測試需要用到統(tǒng)計學(xué)方法，設(shè)計實驗

4、做觀察型因果推斷，需要用到回歸模型

特別是涉及部門利益沖突，各個部門相互甩鍋的時候，就更難辦了（如下圖）

因此當(dāng)分析能力較弱的時候，建議先把問題轉(zhuǎn)化為單因素假設(shè)驗證，一個個檢驗是否可行。不過很多公司的業(yè)務(wù)，都喜歡簡單直接的辦法，比如能驗證“降價有效”“換推廣素材有效”，就已經(jīng)足夠業(yè)務(wù)去執(zhí)行了，所以同學(xué)們至少先做好1~4步+第5步單因素驗證，復(fù)雜方法我們稍后再單獨(dú)分享。