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創(chuàng)業(yè)公司為了快速與市場接軌，通常靠雇傭高梯隊人才來解決問題，人才雇傭成本占據(jù)了「硬成本」支出的大部分。遠程雇傭方案因成本低、流動性強而廣泛應(yīng)用，但存在遠程管理經(jīng)驗不足、產(chǎn)研進度滯緩等問題，因此需要梳理好用工模型，并結(jié)合不同雇傭目標(biāo)，更有效地調(diào)整用工效能。

創(chuàng)業(yè)公司的「硬成本」支出中，人才雇傭成本占比極高。為了快速與市場接軌，跑贏產(chǎn)品研發(fā)的效率、質(zhì)量高均值，在市場窗口階段搶占使用者的“第一印象”，往往會依靠「雇傭高梯隊人才」去解決問題。

綜合投入產(chǎn)出比后，遠程雇傭方案被創(chuàng)業(yè)公司廣泛使用，結(jié)合「創(chuàng)業(yè)公司」所處環(huán)節(jié)，遠程方案可能存在以下幾個“雷點”：

• 沒有遠程管理經(jīng)驗，遠程后效率極低。
• 開放大量遠程崗位，流動性變強，產(chǎn)研進度滯緩。
• 無法體系化做人才管理與評估，人才畫像模糊。

最終當(dāng)雇主意識到問題，再回頭復(fù)盤遠程落地動作，可能資源已經(jīng)造成大量浪費。

本篇內(nèi)容結(jié)合TalentOrg最新發(fā)布的《遠程開發(fā)用工手冊》中的適應(yīng)度公式及不同雇傭目標(biāo)，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在「前置」環(huán)節(jié)梳理好用工模型，更有效率的調(diào)整用工效能。

一、如何在限定范圍內(nèi)，創(chuàng)業(yè)公司如何找到遠程控制的優(yōu)先級

創(chuàng)業(yè)公司一般認(rèn)為，遠程雇傭，是性價比更高的雇傭方案。而“性價比”三個字耐人尋味，到底是符合大眾目標(biāo)的性價比，還是符合自己目標(biāo)的性價比。

我們先嘗試從自身目標(biāo)，去判定自己的核心訴求：

1. 預(yù)算管控型

主要是為了實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的更精準(zhǔn)掌控和更有效的實際成本管理，將開發(fā)項目的預(yù)算管控放在首要位置。

在此模式下，企業(yè)通常會通過充分利用各種在線協(xié)作工具和技術(shù)手段，搭建一套高效的遠程溝通和工作體系。

以最小化遠程開發(fā)帶來的額外成本，通過精細化的預(yù)算管理和實時監(jiān)測成本，有效控制開發(fā)成本和預(yù)算支出，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

2. 編織管空型

為了達成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，在可計算的人力成本中，沒有加設(shè)更多的人員崗位。雖然業(yè)務(wù)飽滿度極高甚至溢出，但人員仍在做縮編。

為了高效完成已分配的產(chǎn)研任務(wù)，確保公司產(chǎn)品順利上線、迭代。會選擇通過“人員外包”的形式，技能管控產(chǎn)品質(zhì)量，又能利用的通訊技術(shù)和協(xié)作工具，完全支持遠程協(xié)作和溝通，使得開發(fā)團隊能夠有效地協(xié)同工作和解決問題。

3. 成本管控型

與預(yù)算管控型不同的是，這種模式注重的是項目執(zhí)行中的實際成本、人員開支所帶來的整體成本，而非預(yù)算成本管理。

除產(chǎn)研預(yù)算外，綜合考慮人員的五險一金、企業(yè)的人員福利、員工關(guān)懷福利。因駐場模式所產(chǎn)生的場地費用、場地水電，并非關(guān)注短線利益，而是為可持續(xù)發(fā)展變更企業(yè)成本分配模式，通常會根據(jù)實際情況和整體規(guī)劃，調(diào)整人員配置和長線項目進度

4. 專業(yè)需求度

為了滿足企業(yè)的專業(yè)需求，開發(fā)一些比較專業(yè)化、定制化和個性化的項目和產(chǎn)品。

同時在現(xiàn)有團隊或市場招工中，很難達成預(yù)期產(chǎn)品需求。需要該行業(yè)領(lǐng)域、該類模式中經(jīng)驗頗為豐富的員工，來提供開發(fā)支持，以滿足公司的新需求，從而進一步提高開發(fā)效率，跑贏市場平均線，搶占效益紅利期。

5. 效率優(yōu)化型

為了提高企業(yè)開發(fā)效率，需快速組建開發(fā)團隊，搭配產(chǎn)研相關(guān)的“關(guān)聯(lián)人”及“關(guān)鍵角色”。

遠程開發(fā)執(zhí)行時間較為緊急，需通過多種手段和技術(shù)手段，實現(xiàn)開發(fā)過程和開發(fā)效率的優(yōu)化。企業(yè)會通過人員配備、工作流程和技術(shù)支持來提高開發(fā)效率，以達到更高的效益。

6. 新業(yè)態(tài)用工

針對企業(yè)陌生業(yè)務(wù)或者市場剛展露頭腳的行業(yè)模式，企業(yè)有新產(chǎn)品布局或需項目試錯。如傳統(tǒng)商城要組建技術(shù)團隊做APP商城，或搭建自有供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如當(dāng)下AI相關(guān)工具興起；SaaS產(chǎn)品要追趨勢開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，在該領(lǐng)域企業(yè)端的熟練程度較低，同時滿足成本、人員質(zhì)量及地域要求較難，通過遠程手段及管理可有效解決當(dāng)下組建團隊難點。

7. 全球市場拓展

為了擴大企業(yè)的市場和提高企業(yè)的全球競爭力。需要熟悉海外業(yè)務(wù)的人員進行能力支持，這種模式下的企業(yè)通常會在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴和協(xié)作開發(fā)，利用各種技術(shù)手段和通訊工具，進行跨境互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作開發(fā)，以滿足全球市場的需求。

實際上，不同的招聘目的，代表了創(chuàng)業(yè)公司「時間、成本、質(zhì)量」的金三角，到底要“保誰舍誰”。這里面的優(yōu)先級，可以包含單人成本控制、團隊成本控制、團隊管理能力、效果產(chǎn)能需求、成長培育需求等多個層面，根據(jù)不同的“用人目標(biāo)類型”，優(yōu)先級可以參考下表：

例如當(dāng)下某創(chuàng)業(yè)公司，為了與競品搶研發(fā)速度，該階段目標(biāo)是做效率優(yōu)化。

那核心考慮的應(yīng)該是人員的效果產(chǎn)能、迭代過程中的穩(wěn)定成長以及項目統(tǒng)籌管理的能力，對單人成本做釋放，優(yōu)化崗位職責(zé)，中度把控團隊成本。

所以，單純從趨勢和規(guī)模的角度，思考如何步入遠程，會讓企業(yè)陷入“邏輯怪圈”。

二、有了預(yù)設(shè)目標(biāo)，如何更好的接入遠程模式

創(chuàng)業(yè)公司的核心優(yōu)勢是「我想到了，我就要去做」。這樣讓整體的流程效率提升，減少不必要的損耗，在遠程技術(shù)人才雇傭這件事上也是一樣的。

但在落地之前，仍然要去思考：

• 我是招一個、招兩個？還是招一個團隊？
• 我目前的產(chǎn)值、管理能力是否有支持？
• 遠程入職后如何保障有效的銜接，提交成果由誰來評估？

所以創(chuàng)業(yè)公司仍然需要需要花費一點點時間，去梳理目前符合企業(yè)維度的評估，再去做雇傭這件事，團隊能力會更好的釋放出來。

一般而言，可以從5大維度，交叉分析企業(yè)遠程開發(fā)模式匹配度，從而做好落地「第一步」：

手冊來源：TalentOrg

1. 業(yè)務(wù)側(cè)。與自身開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是核心評估目標(biāo)，因為你的一切工作，都要基于業(yè)務(wù)本身去做展開，該核心方向是開展遠程開發(fā)工作的「必要考慮項」。
2. 規(guī)模側(cè)。與公司所處的階段、整體人員/開發(fā)規(guī)模相關(guān)，是核心輔助的評估標(biāo)準(zhǔn)，可以理解為，環(huán)境的支撐，可以讓你的遠程團隊走的更遠，并且合作的更為扎實。
3. 人員側(cè)。與該崗位相關(guān)的崗位、招工崗位相關(guān)，同樣，是核心輔助項，為日后人員穩(wěn)定性、產(chǎn)研成果穩(wěn)定性提供多方支撐。
4. 管理側(cè)。與管理工具、管理流程、管理機制相關(guān)。
5. 環(huán)境側(cè)。與當(dāng)下用人環(huán)境、用工預(yù)算相關(guān)。

一方面，在遠程階段要綜合看五個維度中，有幾個維度與自身情況吻合。

另一方面，要看整體的評估“中”了幾項。一般而言，通過交叉的分析與整體遠程適應(yīng)度的自測，可以參考出目前適應(yīng)自己的遠程雇傭方案。

手冊來源：TalentOrg

例如業(yè)務(wù)、規(guī)模、人員、環(huán)境均有符合遠程的必要條件，且總體累計分?jǐn)?shù)在11分，可以嘗試落地獨立項目/板塊的遠程雇傭，通過產(chǎn)能的線條化評估，逐步優(yōu)化人才投入產(chǎn)出比。

1. 有哪些遠程模式支持，應(yīng)該如何去選

我們可以簡單的從長短線、內(nèi)外部、完整項目與獨立板塊的角度，將遠程合作模式分為四大類別：

1）僅地域區(qū)別：地域遠程代表開發(fā)人員環(huán)境為非駐場形式，本質(zhì)上仍為本公司員工，待遇、合同、責(zé)任等與駐場人員無差異。

1. 典型場景1：某全球在線設(shè)計平臺，中國總部位于首都北京，在武漢、武漢、馬尼拉都設(shè)有辦公室，是一家氛圍非?；顫娗夷贻p的公司。宣布員工“永久居家”的辦公政策后，引起大批“打工人”的關(guān)注，也和市面上大部分企業(yè)的“加班政策”，形成鮮明的對比。
2. 典型場景2：TalentOrg未來工作體驗中心，提供全球范圍內(nèi)的人才雇傭服務(wù)，同時幫助各類雇主品牌快速組建遠程團隊、遠程長線管理，為企業(yè)用工做智能化、全球化、高效化轉(zhuǎn)型。總部位于首都北京，2023年初宣布遠程辦公計劃，通過自研管理工具，提高員工的工作效率和工作滿意度。

優(yōu)勢：

1. 節(jié)約場地成本、場地硬標(biāo)支出。
2. 提升員工滿足感，促進員工穩(wěn)定性。
3. 提高工作效率，節(jié)約非必要時間。
4. 增強業(yè)務(wù)連續(xù)性，出勤風(fēng)險降低。
5. 優(yōu)化人才招聘，招工核心競爭力。

挑戰(zhàn)：作為一種新的工作模式，遠程辦公提出了對職場文化、溝通協(xié)作方式、管理方法等多個方面的挑戰(zhàn)。為了保證遠程辦公的效果，企業(yè)需要制定明確的工作規(guī)范和通訊渠道，建立高效的溝通和監(jiān)控系統(tǒng)，并加強對員工的管理和培養(yǎng)，以便更好地滿足企業(yè)的工作需求

2）企業(yè)外部崗位：非企業(yè)正式員工，與外部人才庫或機構(gòu)合作等第三方簽訂合同，但長線雇傭該人員為企業(yè)項目的服務(wù)。

場景：某軟件開發(fā)公司，長期與外部供應(yīng)商合作，提供源源不斷的跨地域、跨時區(qū)人才補給。面對龐大的系統(tǒng)開發(fā)要求，通過連續(xù)性、不間斷的產(chǎn)品人才供給，滿足其業(yè)務(wù)擴張、降本增效的核心訴求。

優(yōu)勢：

• 成本優(yōu)勢，人員、場地等硬支出減少。
• 組建團隊時效性強，且準(zhǔn)備工作更少，便捷度高 靈活性，相對較小的人力承諾。
• 專業(yè)技能，短期內(nèi)更好的支持。
• 長線穩(wěn)定性強，更好管理及結(jié)合業(yè)務(wù)增加、減少人手。

挑戰(zhàn)：外包員工通常獨立工作，可能無法實現(xiàn)跨部門溝通和協(xié)作。同時，如全球市場人才招聘，來自不同的文化背景，因此對工作流程、工作文化和商業(yè)模式可能有不同的理解和期望。當(dāng)沒有晉升的機會時，可能導(dǎo)致外包員工的士氣下降和工作積極性不高。

3）外部技術(shù)人才支持：按短線需求或獨立項目需求，與外部人才通過第三方簽訂時間制或產(chǎn)出制合同，支持到單獨項目的單獨角色中。

優(yōu)勢：

• 雇傭效率高，支撐到短線項目中以便更好的搶占市場窗口期。
• 靈活性高，速引入、替換、撤換人才。
• 資源更廣，更多的、更好的人才儲備。
• 專業(yè)度強，能力和經(jīng)驗直接調(diào)用。

挑戰(zhàn)：外部技術(shù)人才可能不存在組織上連接，需要一定的組織能力和協(xié)調(diào)機制，來保證彼此間工作的順利開展。同時，外部技術(shù)人才往往對公司的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)內(nèi)容缺乏了解，應(yīng)提前做好知識庫部署。模式不穩(wěn)定，可能無法滿足一些長期的、重復(fù)性的業(yè)務(wù)需求。

4）整體項目外包：完整將開發(fā)項目或單獨模塊承接給第三方團隊，通常以產(chǎn)出結(jié)果為考核項，一般不負責(zé)具體人員管理。

典型場景：某線下文化機構(gòu)，其核心業(yè)務(wù)為文化品售賣、文化IP等，需搭建交易商城。其業(yè)務(wù)能力及公司基礎(chǔ)不足以支撐開發(fā)資源，通過與外部供應(yīng)商長線合作，從開發(fā)、迭代、維護等多維度，幫助品牌快速實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)型，搶占文化圈層用戶。

優(yōu)勢：

• 節(jié)約完整成本，比內(nèi)部開發(fā)更低的勞動力與設(shè)備費用。
• 管理釋放，無需兼顧管理與培訓(xùn)的完整性。
• 效果直接，與外部合作時，只需要約定結(jié)果即可。
• 提高資源可用度，提供的外部想法和意見 突破時間和技能限制。

挑戰(zhàn)： 該類合作模式，更適合短線產(chǎn)品或非公司業(yè)務(wù)型產(chǎn)品，外包團隊的質(zhì)量和時效控制較為不穩(wěn)定，其預(yù)期性和產(chǎn)品成果可能略有偏差，如需穩(wěn)定的產(chǎn)研團隊，可能要付出更高的成本，或找到可管理型較強的外部供應(yīng)商，針對性的做項目調(diào)度及把控。

三、企業(yè)可根據(jù)當(dāng)下情況，匹配適應(yīng)的合作模式。

一般而言：

1. 模式1、2對人才管理、成長管理、團隊管理等要求更高，更考驗企業(yè)「遠程開發(fā)」該類降本提效模式的長遠性及持續(xù)性。
2. 模式2、3對第三方合作中人才庫深度與廣度要求更高。
3. 模式1、2、3既要有項目管理思維、敏捷開發(fā)思維，更要在選人、用人階段具備體系化流程，用成熟的評估體系、管理體系更快速落地，從而實現(xiàn)提效減耗。

總結(jié)來看，創(chuàng)業(yè)團隊無法千篇一律的復(fù)刻「他人」經(jīng)驗。而是需要結(jié)合自身實際目標(biāo)、實際業(yè)務(wù)需求，找到合適自己的合作人才。

手冊中包含招聘用人提效流程、全球人才招聘、緊急雇傭、長線雇傭等多類需求型知識點，歡迎一起探討~