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真創(chuàng)業(yè)不是一場秀，而是一場價值創(chuàng)造。 在這個符號化、儀式化的創(chuàng)業(yè)時代，很多人忙著表演，卻忘了真正解決用戶問題。本文帶你看清“真創(chuàng)業(yè)”與“假創(chuàng)業(yè)”的差別：少一點浮華，多一點實干，才是通往長期成功的唯一道路。

你有沒有想過，自己做的到底是真創(chuàng)業(yè)還是假創(chuàng)業(yè)？這不是一個道德判斷，而是一個關(guān)于資源配置效率的根本性問題。最近我看到 Y Combinator 的兩位合伙人 Dalton Caldwell 和 Michael Seibel 做了一期訪談，用非常直白的方式討論了”真創(chuàng)業(yè)與假創(chuàng)業(yè)”這個扎心話題。聽完之后，我突然意識到，這個看似簡單的二分法，實際上觸及了創(chuàng)業(yè)這件事的本質(zhì)：我們到底是在創(chuàng)造價值，還是在表演創(chuàng)業(yè)？

我之所以覺得這個話題值得深入探討，不是因為它提供了某種創(chuàng)業(yè)成功的秘訣，而是因為它揭示了一個更深層的認知陷阱。在創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)高度發(fā)達的今天，我們有了太多關(guān)于”創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是什么樣子”的模板和范式。這些模板本身沒有問題，但當(dāng)人們開始用模仿這些表面形式來替代真正的價值創(chuàng)造時，一種危險的錯位就發(fā)生了。這種錯位不僅浪費了創(chuàng)業(yè)者自己的時間，更重要的是，它扭曲了整個創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的資源配置機制。

Cargo Culting：創(chuàng)業(yè)中的模仿陷阱

Dalton 在訪談中提到了一個特別精準(zhǔn)的概念：Cargo Culting（貨物崇拜）。這個詞源于二戰(zhàn)時期太平洋島嶼上的一個真實現(xiàn)象。當(dāng)?shù)赝林吹矫塑婏w機帶來大量物資，就以為只要模仿盟軍的行為——建造假跑道、戴著木制耳機、揮舞引導(dǎo)棒——就能召喚飛機降落。這個比喻用在創(chuàng)業(yè)上簡直太貼切了。

我們可以把這個現(xiàn)象理解為一種”因果關(guān)系的倒置”。成功的創(chuàng)業(yè)公司確實有漂亮的辦公室、提供免費午餐、有完善的福利體系，但這些都是成功的結(jié)果，而不是成功的原因。真正的因果鏈?zhǔn)牵核麄冏龀隽俗吭降漠a(chǎn)品 → 獲得了市場認可 → 有了充足的資金 → 才能提供這些福利。但 Cargo Culting 式的創(chuàng)業(yè)者看到的是反過來的邏輯：只要我先搭建這些外在形式，成功就會自然而然地到來。

Dalton 舉了一個極端但非常形象的例子來描述假創(chuàng)業(yè)：從來不寫代碼，從來沒有真正的產(chǎn)品，但雇了一大堆人。他們?nèi)诘搅隋X，但既沒有產(chǎn)品也沒有客戶。整個事情就像行為藝術(shù)，就像現(xiàn)代藝術(shù)家試圖解構(gòu)創(chuàng)業(yè)文化一樣。Michael 用了一個特別貼切的比喻：這就像看百老匯的《漢密爾頓》音樂劇，而不是真正經(jīng)歷那段歷史。整件事就是一場表演，不是真實的。

這讓我想起社會學(xué)中的”儀式化”概念。當(dāng)一個行為被重復(fù)足夠多次后，人們會逐漸忘記這個行為原本的目的，而把執(zhí)行這個行為本身當(dāng)成目的。創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中也存在大量這樣的儀式化行為：參加 Demo Day、制作精美的 pitch deck、在社交媒體上分享創(chuàng)業(yè)故事、參加各種創(chuàng)業(yè)活動。這些行為本身都沒有問題，但當(dāng)它們成為創(chuàng)業(yè)的主要內(nèi)容，而不是服務(wù)于真正的產(chǎn)品開發(fā)和用戶增長時，創(chuàng)業(yè)就變成了一種儀式表演。

更深層的問題在于，這種 Cargo Culting 往往是無意識的。正如 Dalton 所說，人類是社會性動物，我們學(xué)習(xí)東西的方式就是觀察周圍的人在做什么。如果你對創(chuàng)業(yè)文化的了解完全來自 Twitter 或媒體報道，那么根據(jù)你關(guān)注的人不同，你可能會形成一種對創(chuàng)業(yè)的扭曲認知。你看到的是創(chuàng)始人登上雜志封面、在大會上演講、公司估值飆升，但你看不到背后無數(shù)個不眠之夜、艱難的產(chǎn)品迭代、被客戶拒絕的痛苦。所以你會下意識地模仿那些表面上的東西，以為這就是創(chuàng)業(yè)。你甚至意識不到自己在表演，你只是在試圖跟隨別人看起來在做的事情。

起點條件與緊迫感的悖論

Michael 提出了一個特別深刻的觀察：人們陷入假創(chuàng)業(yè)，往往是因為”起點條件差但緊迫感強”。這個組合特別危險。當(dāng)你的起點條件不好——比如你在錯誤的地方、不能全職工作——但你又覺得必須馬上開始，這時候就最容易陷入假創(chuàng)業(yè)的陷阱。

這背后有一個深層的心理機制。當(dāng)人們面對不利的起始條件時，有兩種應(yīng)對策略。第一種是改善起點條件本身，比如搬到創(chuàng)業(yè)生態(tài)更好的城市、全職投入、找到合適的合伙人。第二種是通過”更加努力”來補償起點的劣勢，比如雖然還不知道自己在做什么，但我可以先做個 pitch deck 去融資。

表面上看，第二種策略體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的韌性和毅力，這不是很好嗎？但 Michael 的洞察在于：毅力本身是一種稀缺資源，而不同的使用方式會產(chǎn)生完全不同的杠桿效應(yīng)。用毅力去對抗糟糕的起點條件，就像在布滿石頭、什么都長不出來的土地上強行播種。你可能確實通過超常的努力獲得了一些產(chǎn)出，但這種產(chǎn)出的效率是極低的。而如果你用同樣的毅力去改善起點條件——比如花三個月時間找到真正合適的合伙人，或者搬到灣區(qū)加入更好的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)——這是更高杠桿的毅力使用方式。

這里有一個有趣的悖論：那些最需要”馬上開始”的人，往往最不應(yīng)該馬上開始。急迫感通常來自兩個來源。一是外部壓力，比如看到同齡人都在創(chuàng)業(yè)、感覺錯過了某個風(fēng)口、投資人表現(xiàn)出了興趣。二是內(nèi)部焦慮，比如擔(dān)心自己想法被別人搶先、覺得自己年齡大了機會窗口在關(guān)閉。但這些壓力都不是真實的市場信號，它們是心理上的緊迫感，而不是商業(yè)上的緊迫感。

真正的商業(yè)緊迫感應(yīng)該來自市場需求本身。如果你發(fā)現(xiàn)了一個真實存在的用戶痛點，而且這個痛點足夠大、足夠迫切，那么即使你花三個月去改善起點條件，這個痛點也不會消失。相反，如果一個機會需要你在起點條件不充分的情況下立即抓住，否則就會錯過，那么這個機會本身可能就不夠堅實。這就是 Michael 所說的”做高杠桿的工作”——改善起點條件往往就是最高杠桿的工作，因為它會讓之后所有的努力都更加有效。

對成功的神話化與選擇性認知

Dalton 特別強調(diào)了一點，我覺得擊中了假創(chuàng)業(yè)的認知根源：不要為成功公司創(chuàng)造神話，然后把這個神話當(dāng)作你的北極星。他舉了一個非常具體的例子。很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)者認為 Google 從來不做營銷、從來不做銷售，一切都是靠產(chǎn)品的自然增長。所以他們也拒絕做銷售和營銷，覺得”好產(chǎn)品會自己說話”。但這是一個完全錯誤的神話。

事實上，Google 是世界上最優(yōu)秀的銷售公司之一，因為它有龐大的廣告業(yè)務(wù)。類似地，Stripe 被認為是純粹的自助服務(wù)產(chǎn)品，但實際上它也是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)支付軟件公司之一，有強大的銷售團隊服務(wù)大客戶。這些認知偏差是怎么形成的？我認為有幾個機制在起作用。

第一是”幸存者偏差”。我們看到的成功公司案例，都是已經(jīng)成功的公司。它們在早期可能做了大量我們看不到的”臟活累活”——冷郵件、陌生拜訪、一個個客戶地推銷。但當(dāng)它們成功之后，這些早期的艱難嘗試就被淡化了，取而代之的是一個更加光鮮的敘事：”我們專注于產(chǎn)品，用戶自然就來了。” 這不是說創(chuàng)始人在說謊，而是成功之后的回憶本身就是被重新詮釋過的。

第二是”可見性偏差”。成功公司的某些特征是高度可見的——比如他們的辦公環(huán)境、企業(yè)文化、品牌形象——而另一些特征是不可見的——比如他們內(nèi)部的銷售流程、運營細節(jié)、失敗的嘗試。媒體報道也傾向于聚焦那些更有視覺沖擊力、更容易傳播的元素。結(jié)果就是，人們看到的成功公司形象是被嚴(yán)重簡化和美化過的。

第三是”確認性偏差”。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)有了某種信念——比如”技術(shù)創(chuàng)業(yè)不需要做銷售”——他們會傾向于尋找和解釋那些支持這個信念的證據(jù)，而忽略或淡化那些相反的證據(jù)。所以即使他們聽說 Google 有強大的銷售團隊，他們也會找理由說”那是因為 Google 做廣告業(yè)務(wù)，我們做的是技術(shù)產(chǎn)品，不一樣”。

這些認知偏差的疊加，創(chuàng)造出了一系列關(guān)于成功創(chuàng)業(yè)公司的神話。而這些神話最危險的地方在于，它們往往是”部分真實”的。Google 確實有很強的技術(shù)文化，Stripe 的產(chǎn)品確實很容易上手。但問題在于，這些”部分真實”被放大成了”全部真相”，而那些同樣重要但不那么光鮮的部分——銷售、運營、客戶服務(wù)——被系統(tǒng)性地忽略了。

真創(chuàng)業(yè)的核心：做不自然的事情

那么，如何避免陷入假創(chuàng)業(yè)？Dalton 和 Michael 給出的核心建議出乎意料地簡單：做一些對你來說不自然的事情。Michael 說得很清楚，最有幫助的建議，應(yīng)該是那些你自己永遠不會想到去做的事情。如果只是告訴你去做你本來就會做的事，那沒什么用處。

這個建議背后有一個深刻的洞察：創(chuàng)業(yè)成功需要的能力是多維度的，而大多數(shù)人只在某幾個維度上有天賦。技術(shù)出身的創(chuàng)始人擅長寫代碼、優(yōu)化架構(gòu)、設(shè)計系統(tǒng)，但可能不擅長銷售、營銷和講故事。商務(wù)背景的創(chuàng)始人可能很會融資、建立關(guān)系、做品牌，但可能對產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)細節(jié)不夠敏感。每個人都有自己的舒適區(qū)，而真創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵就在于，你必須不斷走出這個舒適區(qū)。

Dalton 舉了一個很好的例子。YC 傾向于選擇那些更愿意埋頭做產(chǎn)品而不是瘋狂融資的團隊，也就是更偏向”真創(chuàng)業(yè)”的團隊。因此，YC 給出的建議往往是偏向銷售和收入的，這可能會讓很多技術(shù)團隊感到意外。他們可能期待 YC 會給他們更多關(guān)于技術(shù)架構(gòu)或產(chǎn)品設(shè)計的建議，但 YC 更多是在推動他們?nèi)プ鲣N售、去和客戶交流、去主動推廣產(chǎn)品。

為什么？因為在他們擅長的事情上，他們已經(jīng)很好了，不需要太多指導(dǎo)。YC 的價值在于讓優(yōu)秀的團隊在他們不擅長的領(lǐng)域變得更好。如果 YC 只是告訴技術(shù)團隊”你應(yīng)該寫更好的代碼”，這完全沒有用，因為這是他們本來就知道并且正在做的事情。但告訴他們”你需要每周至少和十個潛在客戶交流”，這可能是變革性的建議，因為這不是他們自然會做的事情。

這讓我想到一個更廣泛的原則：增長往往發(fā)生在邊界，而不是中心。如果你把一個創(chuàng)業(yè)團隊的能力想象成一個多維空間，他們的強項是這個空間中已經(jīng)延伸得很遠的維度，而弱項是那些還很短的維度。真正的增長機會不在于讓強項從 90 分提升到 95 分，而在于讓弱項從 30 分提升到 60 分。因為后者對整體競爭力的影響要大得多。

Dalton 還特別強調(diào)了一點：最好的技術(shù)公司也是最好的營銷公司，不管你是否愿意承認。他列舉了幾個例子：Stripe 擅長營銷，Google 擅長營銷，PostHog 做了大量的開發(fā)者營銷。這些公司不能只是待在象牙塔里等著別人發(fā)現(xiàn)它們，它們必須主動告訴世界它們的存在。如果沒人知道你的技術(shù)存在，那基本上就是游戲結(jié)束了。

這個觀察讓我意識到，”好產(chǎn)品會自己說話”這句話可能是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最有害的陳詞濫調(diào)之一。它不是完全錯誤的——確實有極少數(shù)產(chǎn)品好到可以純靠口碑傳播——但它給大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者傳遞了一個危險的信號：你不需要主動營銷，只要專注于產(chǎn)品就夠了。現(xiàn)實是，即使是最優(yōu)秀的產(chǎn)品，也需要被看到、被理解、被傳播。而在這個信息過載的時代，被動等待幾乎等同于隱形。

從儀式到實質(zhì)的回歸

聽完這個訪談，我對創(chuàng)業(yè)有了一些新的認識。真創(chuàng)業(yè)和假創(chuàng)業(yè)的區(qū)別，本質(zhì)上不在于你用什么技術(shù)、做什么產(chǎn)品、在哪里辦公，而在于你是否在誠實地面對現(xiàn)實，是否在做真正能創(chuàng)造價值的事情。

假創(chuàng)業(yè)之所以存在，很大程度上是因為創(chuàng)業(yè)文化被過度符號化了。我們創(chuàng)造了太多關(guān)于創(chuàng)業(yè)”應(yīng)該是什么樣子”的符號和儀式：精美的 pitch deck、時髦的辦公空間、在社交媒體上的存在感、參加各種創(chuàng)業(yè)活動。這些符號本身沒有問題，但當(dāng)人們開始用執(zhí)行這些儀式來替代真正的價值創(chuàng)造時，創(chuàng)業(yè)就變成了一場表演。

更深層的問題在于，這種符號化創(chuàng)造了一種虛假的反饋機制。在真實的市場中，反饋是殘酷但清晰的：用戶要么使用你的產(chǎn)品，要么不使用；要么付費,要么不付費。但在符號化的創(chuàng)業(yè)生態(tài)中，你可以通過其他方式獲得正反饋：媒體報道、社交媒體點贊、投資人的興趣、加入加速器。這些反饋可能和真實的市場成功完全脫節(jié)，但它們足以讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生一種”我在正確軌道上”的錯覺。

這讓我想起哲學(xué)家鮑德里亞提出的”仿真”概念。在他看來，當(dāng)代社會充滿了各種”仿真物”——它們不是在模仿現(xiàn)實，而是創(chuàng)造了一個替代現(xiàn)實，并且這個替代現(xiàn)實比真實本身更加真實。假創(chuàng)業(yè)就是這樣一種仿真。它創(chuàng)造了一個”看起來像創(chuàng)業(yè)”的世界，在這個世界里，你做著所有”創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該做的事情”，但這些事情和真正的價值創(chuàng)造可能毫無關(guān)系。

那么如何打破這種仿真？我認為關(guān)鍵在于重新建立與真實市場的直接連接。問自己幾個殘酷但必要的問題：我上周做的工作中，有多少真正推動了產(chǎn)品進展？我接觸的用戶中，有多少真正愿意為我的產(chǎn)品付費？我參加的那些會議、發(fā)的那些社交媒體內(nèi)容，有多少真正產(chǎn)生了商業(yè)價值？如果誠實地回答這些問題，你很快就能發(fā)現(xiàn)自己是在真創(chuàng)業(yè)還是假創(chuàng)業(yè)。

Michael 最后說的一句話我特別認同：如果你發(fā)現(xiàn)自己在假創(chuàng)業(yè)的陣營里,做點什么改變它。永遠不會太晚。這不是一個道德問題，而是一個效率問題。創(chuàng)業(yè)本身就夠難了，成功率本來就很低。如果我們連方向都錯了，把大部分精力花在了表演上而不是創(chuàng)造上，那成功的概率就更低了。

從某種意義上說，真創(chuàng)業(yè)和假創(chuàng)業(yè)的區(qū)分，反映了兩種根本不同的世界觀。假創(chuàng)業(yè)相信符號的力量——只要我做對了所有表面的事情，成功就會到來。而真創(chuàng)業(yè)相信因果的力量——只有我真正解決了用戶的問題，創(chuàng)造了價值,市場才會給予回報。前者是魔法思維，后者是理性思維。

在這個創(chuàng)業(yè)被高度浪漫化、符號化的時代，保持對真實的敏感變得格外重要。少一點對外部符號的追求，多一點對內(nèi)在價值的專注。少一點表演，多一點實干。這可能不會讓你馬上成為媒體寵兒，但從長遠來看，這才是通向真正成功的唯一道路。說到底，創(chuàng)業(yè)不是一場秀，而是一場持久的價值創(chuàng)造之旅。那些能夠笑到最后的，往往不是開局最華麗的，而是最能堅持做正確事情的。?