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就作者個人而言，公司數(shù)據(jù)部門都是一種被用戶摧殘的感受，明明自己做了很多數(shù)據(jù)的工作，但用戶并不買賬，對數(shù)據(jù)缺乏信任，價值感和認同感嚴重缺失。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，問題出在哪里？該如何解決？本文進行探討，一起來看看吧。

近期一直在思考關(guān)于數(shù)據(jù)服務(wù)的話題，一是自己這些年經(jīng)歷的這些公司的數(shù)據(jù)部門都是一種被用戶摧殘的感受，不論是在大公司中公司還是小公司，自己做了很多數(shù)據(jù)的工作，但用戶并不買賬，對數(shù)據(jù)缺少信任，價值感和認同感嚴重缺失。另一方面從用戶的感受來看，他們也不是無端的責備，而是切實有數(shù)據(jù)應(yīng)用的痛處。

仔細深思這個現(xiàn)象，到底是哪里出現(xiàn)了問題？為什么我們都很努力的去解決問題，但還是達不到皆大歡喜的效果？基于最近的工作和對以往的回顧，我認為可能是我們忽視了貼身感的數(shù)據(jù)服務(wù)。缺少從全局視角深度的設(shè)計數(shù)據(jù)服務(wù)，沒有做好數(shù)據(jù)建設(shè)與數(shù)據(jù)應(yīng)用的橋接。如何幫助一個非專業(yè)的小白用戶用好數(shù)據(jù)是我們都知道的，但從來沒有在數(shù)據(jù)的工作的每一個細節(jié)中都滲透這個概念。

從用戶的數(shù)據(jù)使用體感來說，就我自己也有過非常不愉快的體驗：使用某數(shù)據(jù)系統(tǒng)前要考試，不及格不能使用；遇到一個問題，需要自己找到和這個問題相關(guān)的所有產(chǎn)品、研發(fā)，歷經(jīng)七七四九劫難才得以解決；要想晉升必須通過XX的學(xué)習(xí)并認證通過；想想這些與數(shù)據(jù)、產(chǎn)品完全不搭調(diào)的綁定動作就很領(lǐng)人厭惡。我是一個平時極少用到數(shù)據(jù)的產(chǎn)品經(jīng)理，但晉升必須通過中臺的工具考試才可以申報，想必此時任何一個人都會罵上幾句吧。

數(shù)據(jù)服務(wù)，也許是我們平時忽視的事情，可能它看不見摸不著，但是它就像一個人的表情，帶給你的是一種感受，切實存在著。

一、用戶的煩惱

最近我和朋友都在周末遇到了用戶反饋的系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)問題：

朋友負責他公司的某個系統(tǒng)，由于用戶的操作不當，導(dǎo)致系統(tǒng)出了問題，數(shù)據(jù)有很多沒有采集上來，下游的指標數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤?？山膺@個問題的過程讓用戶特別糟心，用戶通過ONCALL系統(tǒng)尋求幫助，可惜系統(tǒng)沒有周末值班人員，然后他們就通過各種方式聯(lián)系到了產(chǎn)品負責人，但產(chǎn)品負責人只負責產(chǎn)品問題，數(shù)據(jù)的問題涉及到一些技術(shù)問題，分管這塊的技術(shù)負責人和產(chǎn)品不是一個部門，所以用戶又通過產(chǎn)品負責人的連線到了技術(shù)負責人，就這樣，用戶自己前前后后打了10來通電話，聯(lián)系到了系統(tǒng)的所有負責人，等了大半天，才算解決了部分問題，但數(shù)據(jù)的恢復(fù)工作還需要再等到第二天才能完全恢復(fù)。

事后同事跟我說，這個業(yè)務(wù)的用戶感受非常不好，如果不是平時關(guān)系還不錯，肯定要向上投訴的。他說最煩的是他是一個用戶，解決問題的全程都需要自己來協(xié)調(diào)處理，可作為系統(tǒng)方，沒有一個全局人或者接口人能夠幫助協(xié)調(diào)，這一點著實令人氣憤。就如同去4S店保養(yǎng)汽車，從進入4S園區(qū)開始，一切汽車保養(yǎng)的流程都需要靠自己協(xié)調(diào)來完成：找前臺、描述問題、分別找不同的保養(yǎng)師傅、自己開到洗車區(qū)、繳費、自己打開停車場出門桿..

二、你到底服務(wù)與誰

現(xiàn)在絕大多數(shù)的中大型公司都有非常長的數(shù)據(jù)加工流。如果看一個報表的制作，大的模塊上來看，就有數(shù)據(jù)采集、加工、分析、可視化4個步驟，每個步驟下還有很多細分領(lǐng)域。隨著公司組織的擴大，這些細分領(lǐng)域都需要細分的角色來完成流水線上的每一步動作，每個角色的工作都非常的專精化，例如做埋點的專職做埋點、做數(shù)據(jù)加工的專職做數(shù)據(jù)加工、做工具的專職做工具，甚至一個大型的產(chǎn)品、項目需要多角色協(xié)同完成，比如工具的建設(shè)，同時需要研發(fā)、產(chǎn)品和測試3個角色。

所以這些數(shù)據(jù)流水線上的角色服務(wù)范圍只是流水線的一段，它不是全局。每個角色專精在自己工作領(lǐng)域內(nèi)，但他可能對自己確切的服務(wù)對象并不是了解的很清晰。還是拿埋點來舉例子，專職做埋點的人，他直接服務(wù)的對象是誰？他是否和用戶有直接的聯(lián)系？是否有明確的服務(wù)動作和服務(wù)流程？

服務(wù)的灰區(qū)

另一方面，對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用方來講，絕大多數(shù)的用戶是不知道流數(shù)據(jù)水線有幾個角色，他們之間是怎么協(xié)同工作的，他們不是數(shù)據(jù)方面的專業(yè)人士，發(fā)現(xiàn)問題只能看到問題的表象但是不能拆解問題定位到數(shù)據(jù)流水線的具體哪個角色上。如果出現(xiàn)了數(shù)據(jù)問題，在流水線的一側(cè)我們沒有設(shè)立好問題的對接機制和流程的話，用戶體驗就會非常糟糕，隨著長時間處理問題，他需要了解流水線是怎么運作的，出了問題如何定位到具體的流水線角色。

這就產(chǎn)生出服務(wù)的灰區(qū)，流水線上的角色，或許從來沒想到過自己的客戶是誰，也沒人告訴他，我的上下游是誰，明確的邊界在哪里，以及到底有哪些動作是要協(xié)調(diào)工作的。協(xié)同工作偏“感性”，很多日常事務(wù)沒有明確的規(guī)章制度，基本上口頭相傳，工作中不懂就問，出現(xiàn)問題臨時拉群，臨時性隨意性占據(jù)主要成分。

三、服務(wù)均衡

之所以會有用戶認為數(shù)據(jù)難用，工具不好使，一方面確實是數(shù)據(jù)部門在數(shù)據(jù)服務(wù)和用戶成功方面投入的太少，另一方面數(shù)據(jù)部門的人力資源不足與組織設(shè)定的不匹配也是重要的原因。

數(shù)據(jù)部門從公司建設(shè)初期到成熟期的發(fā)展，也是結(jié)合不同的需求來進行人員的組建和調(diào)整的。絕大多數(shù)公司是以數(shù)倉當核心，圍繞數(shù)倉進行拓展建設(shè)，數(shù)倉是核心團隊，他們掌控著全量數(shù)據(jù)的采集加工和輸出。

假設(shè)公司只有數(shù)倉團隊，公司的數(shù)據(jù)也是可以運轉(zhuǎn)起來的。因為用戶可以“張口就要”：我要XX天的銷售數(shù)據(jù)；你幫我做一個運營日報；下周要進行季度總結(jié)，需要上經(jīng)營分析大會，你幫我準備一下數(shù)據(jù)….

索要過程是簡單的，只要結(jié)果，減少非專業(yè)用戶在此投入的精力，本身符合人性，也符合經(jīng)濟學(xué)規(guī)律。如果你能通過數(shù)據(jù)告訴我下一步做什么，那再好不過了，之所以chatgpt能夠給人如此大的期待，就是相信隨著發(fā)展，它能有一天最大限度的給與用戶在數(shù)據(jù)應(yīng)用的場景上做到秒級的“張口就要”。

現(xiàn)實情況是，數(shù)據(jù)的需求是多樣化的，臨時性的，不可預(yù)測的。所以我們在消化數(shù)據(jù)需求的過程中，必然會產(chǎn)生對需求的理解，以及對它們的定制化開發(fā)。

需求不是批量生產(chǎn)的過程，隨著公司規(guī)模的擴大，對數(shù)據(jù)有需求的用戶越來越多，但數(shù)據(jù)團隊的人并非是同一時期穩(wěn)步增長的。原本因為數(shù)據(jù)需求的不確定性導(dǎo)致數(shù)據(jù)部門疲于應(yīng)對數(shù)據(jù)需求，如何能夠高效的解決雜亂不確定的數(shù)據(jù)需求是數(shù)據(jù)部門的一個較大的挑戰(zhàn)。

如果數(shù)據(jù)需求過多，解決需求的耗時過長，就會進入到需求做不完，一個“簡單的”需求要T+1周起的狀態(tài)。

不論是數(shù)據(jù)部門，還是用戶，從體感上來講，都會很差。數(shù)據(jù)部門的人每日重復(fù)工作，大多數(shù)是提數(shù)、報表等數(shù)據(jù)處理工作，然后就會出臺一些列的限制性條約來約束用戶的數(shù)據(jù)需求，例如給個表單，所有信息填清楚才可以開發(fā)需求，然后走排期流程等，至少需要用戶想清楚再提，至于數(shù)據(jù)問題、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品易用性等服務(wù)所投入的資源就更少了，自然達不到“服務(wù)”的標準。

用戶也不敢輕易的提出需求，對數(shù)據(jù)的應(yīng)用心態(tài)逐步演變成了盡量自己解決，疑難雜癥再去尋求數(shù)據(jù)部門的幫助。隨著時間的變化，數(shù)據(jù)部門和用戶之間默默的達成了服務(wù)均衡狀態(tài)。

所以讓用戶自己學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)知識、工具，自己實現(xiàn)部分的數(shù)據(jù)訴求，是有原因的。

四、服務(wù)端到端

如酒店飯店、火車站、飛機場、游樂園等大型機構(gòu)，它們所提供的服務(wù)感就很好。

例如你去火車站，車站里的標記會指引你如何進行安監(jiān)、買票、進站、乘車。與其配套的還會有固定的咨詢點、貼在墻上或者大屏幕上的各種服務(wù)電話，隨時來應(yīng)對你遇到的各種問題。你無需了解火車站的運轉(zhuǎn)邏輯，你也無需關(guān)心火車如何調(diào)度，工作人員是如何排班的。

我認為如果作為一個普通人，除非興趣使然，如果你在使用一個實體服務(wù)前必須了它的工作原理，從體感上來講，你獲得的服務(wù)感受一定是不好的。

我們?nèi)C場，核心目的是登機，除了登機之外的事情，都不應(yīng)該是你需要特意了解的，理應(yīng)是順其自然。增加被動需要就增加了服務(wù)成本，例如安檢，它是必要的，但是它和登機本身沒有直接關(guān)系。

對于服務(wù)，我想以端到端的方式來理解。完成一件客戶服務(wù)，其實就可以比作買賣，一手交錢，一手交貨。明確客戶的訴求，然后交付訴求，中間不摻雜任何其他的過程和行為，這是最簡潔、純粹的服務(wù)。

但在公司的數(shù)據(jù)服務(wù)層面，絕大多數(shù)的公司，幾乎都缺乏明確的數(shù)據(jù)服務(wù)體系，更難做到端到端。這個并不難發(fā)現(xiàn)，很多公司會明令要求一些非數(shù)據(jù)專業(yè)的數(shù)據(jù)應(yīng)用者去學(xué)習(xí)很多數(shù)據(jù)課程，還需要有強制考試，甚至是在使用某些產(chǎn)品之前先需要經(jīng)過考試并且及格才能使用。這些不但是典型的非端到端服務(wù)，硬是把用戶的“客戶”身份變成了參與者，他們不得不去花時間精力去學(xué)習(xí)考試，增加了很多的學(xué)習(xí)成本，并占用了本該去做本職工作的時間。

我們經(jīng)常會“教育”用戶了解BI工具，了解數(shù)據(jù)中臺，了解OLAP是什么，了解維度、埋點，但作為業(yè)務(wù)，他們真的需要了解這些嗎？

我們換一個場景，作為一個汽車的擁有者，我需要了解CVT，可變正時，空氣懸掛，托森差速這些知識嗎？回歸到出行工具的本質(zhì)，我只需會駕駛它，是不是就足夠了？所以駕校的學(xué)習(xí)是必要的，汽車知識的學(xué)習(xí)是“非必要”的。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們是否能夠區(qū)分出哪些是必要的，哪些是非必要的？

是否可以調(diào)研一下這些被迫學(xué)習(xí)的非專業(yè)用戶，他們有多少人是自愿來學(xué)習(xí)的？他們訴求是不是想要時就能提供，到手就用，而無需任何學(xué)習(xí)成本？

五、用戶成功

我相信絕大多數(shù)產(chǎn)品人在產(chǎn)品創(chuàng)建之初的核心目標是幫助用戶解決實際問題，深入到用戶的場景中去，讓用戶能夠成功。

公司內(nèi)的數(shù)據(jù)部門，幾乎不存在用戶成功團隊，所有跟用戶的交互，不是在會議室、社交軟件上溝通，就是產(chǎn)品的直接交互。主動的觸達與體系化的輔助工作是完全沒有的。在前幾年很多公司幾乎不設(shè)立內(nèi)部工具、內(nèi)容的運營團隊，數(shù)據(jù)更是如此，用戶成功團隊幾乎更不可能。

用戶成功和運營團隊的工作是不同的。運營的目的是讓用戶更了解產(chǎn)品工具體系、內(nèi)容體系，更偏重“批量統(tǒng)一模式”。傳統(tǒng)的對工具的運營方式是工具的培訓(xùn)、內(nèi)容的推送、系統(tǒng)的迭代更新發(fā)版、深入一點的會有用戶關(guān)系維系等。但這些并不能很好的幫助用戶建立產(chǎn)品心智。因為很多運營手段都是“批量給與”的，例如統(tǒng)一的培訓(xùn)，產(chǎn)品宣講，甚至是產(chǎn)品調(diào)研，這些手段本身并不精益。雖然它可以解決一些通用性問題，但很難做到用戶和產(chǎn)品的完全結(jié)合。

我們自己問一下自己，是不是我們自己做了很多運營動作后，就很難深入下去了？有一種使了很大力之后，沒有任何回響的感受？

例如產(chǎn)品培訓(xùn)，做了一期、兩期、三期之后，似乎咨詢量一點沒少，該問的還是會問？

而用戶成功，則需要站在用戶身旁，與用戶一起達到目標，需要深入。這里講究的是一個換位或者伴隨的過程。在把產(chǎn)品交給用戶前，可以問一問自己：

• 你知道用戶在該場景下，都要做哪些事情嗎，沒有產(chǎn)品或者你以及你的服務(wù)，他們怎么把事情跑起來？
• 他們遇到了問題，怎么去解決？
• 他們工作中的上下游都是誰，組織間是如何協(xié)同的？

幫助用戶成功的過程，首先要有足夠的觀察，觀察他們在沒有產(chǎn)品時，是如何運作的。然后進行深入的分析，明確他們想要什么，我們的產(chǎn)品能在哪個環(huán)節(jié)滲透進去，滲透進去的效果是什么。

用戶成功與運營的本質(zhì)不同在于，作為數(shù)據(jù)提供方，需要與業(yè)務(wù)制定共同的目標，在數(shù)據(jù)應(yīng)用上能為業(yè)務(wù)提供什么價值，這個價值是雙方認可的，由數(shù)據(jù)團隊提供專業(yè)的輔導(dǎo)與產(chǎn)品方案，幫助用戶獨立或半獨立的實現(xiàn)價值。

最關(guān)鍵的是，不能站在數(shù)據(jù)部門的角度去執(zhí)行，要以用戶的角度，拿來數(shù)據(jù)和工具后，怎么達到價值的視角來制定成功計劃。

六、做好數(shù)據(jù)服務(wù)的一些思考

數(shù)據(jù)服務(wù)始終不是數(shù)據(jù)部門的主線，但如果稍加在此投入一些精力進行設(shè)計與實踐，相信對于數(shù)據(jù)部門和用戶都能夠有較大的收獲。

我想，要想做好數(shù)據(jù)服務(wù)，需要從以下幾點來看：

1.?心態(tài)與價值共鳴

好的心態(tài)是好的服務(wù)的前提。在公司里很少有特定對心態(tài)的專業(yè)性建設(shè)的，一般都會去考量工作量和工作產(chǎn)出。

好的心態(tài)建設(shè)要體現(xiàn)在獨立的個體與團隊兩方面。其中比較關(guān)鍵的是兩點：一方面是自我認同，一方面是他人認同。

價值共鳴很重要，如果你去問問數(shù)據(jù)部門的人，你服務(wù)的用戶是誰，你的價值是什么，想必有很多人是答不出來的。然后再去問問用戶，你覺著數(shù)據(jù)帶給你什么價值，這個價值是誰帶給你的，他們可能會零星說出幾個人，但基本上都是通過平時和他對接人的態(tài)度、交付質(zhì)量相對感性的理解來判斷的，是相對感性的，并不是服務(wù)體系整體的支撐產(chǎn)生的。

自我認同和他人認同都很模糊，自然就缺少相互的換位的思考。雙方都清楚自身服務(wù)于誰，被誰服務(wù)，產(chǎn)生價值共鳴，對心態(tài)的正向引導(dǎo)是非常有必要的。

疲于應(yīng)對需求，主張技術(shù)攻克，但缺少和用戶聯(lián)動，逐步進入被動狀態(tài)，往往對心態(tài)或多或少的產(chǎn)生不利的影響。

好的心態(tài)與價值共鳴，需要從組織上切入。也需要組織的負責人來統(tǒng)籌規(guī)劃，不能只盯著一些技術(shù)、運營層面的指標，而不關(guān)注這些深層次無法度量的事情。更要明確每個部門中角色的權(quán)責，定義好邊界和流程，既是保護也是正義。

緊密的合作伙伴也是關(guān)鍵的要素，很多時候我們推出產(chǎn)品，目標用戶有很多，反而沒有核心的VIP用戶，用戶沒有分層和針對性的深入，是很難找到價值共鳴的，VIP用戶會明確你提供的服務(wù)范圍，他更需要知道你能為他提供什么樣的價值。

注意，價值共鳴不是跪著服務(wù)，而是相互尊重，相互成就。如果任何一方是單向的，都不會有價值共鳴。因為如果是單方意愿，那么你做什么都是被記為及格分，不會有優(yōu)秀的感情分。

2.?從被動到主動

主動服務(wù)于被動服務(wù)是兩個截然不同的狀態(tài)，在這里特意拿出來說，是因為部門間的服務(wù)均衡往往是被動形成的，而不是一個服務(wù)部門主動規(guī)劃形成的。對于業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)需求、數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生多少價值，很多數(shù)據(jù)部門的掌控程度很低。它們不是沒有技術(shù)、不是沒有數(shù)據(jù)、甚至于存在很多技術(shù)大咖，但依然不能有效的掌控業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)上的應(yīng)用體感。

例如數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，影響業(yè)務(wù)決策時，用戶反饋給部門領(lǐng)導(dǎo)時，多數(shù)時候數(shù)據(jù)部門總是顯得那么窘迫，而不是從容的對待。對需求，對問題，數(shù)據(jù)部門似乎極少時間能夠有很強的掌控，所以數(shù)據(jù)服務(wù)的主動性掌控是非常必要的，不是你說了我做，而是你不說我也要做的轉(zhuǎn)變。

對數(shù)據(jù)服務(wù)的掌控，也能夠很好的規(guī)劃出部門到底需要什么樣的技術(shù)、人才、和組織形式，最終達到最大化效率和價值體現(xiàn)。

3.?整體設(shè)計

如何扭轉(zhuǎn)被動性？需要在技術(shù)、組織、產(chǎn)品層面上進行整體的設(shè)計。它的設(shè)計需要有幾個原則：

1、部門要給服務(wù)流出資源和精力，需要有人深入的思考，數(shù)據(jù)如何更好的服務(wù)給業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變作為數(shù)據(jù)提供者思維，站在用戶視角看服務(wù)

2、需要深入的觀察，觀察業(yè)務(wù)是如何應(yīng)用數(shù)據(jù)的，它們使用數(shù)據(jù)的深度是什么，如果能把使用深度分級，他們處于第幾級？

3、需要量化業(yè)務(wù)用戶的使用行為，能夠在你不看見業(yè)務(wù)用戶真人的情況下，詳細的了解他們是如何使用數(shù)據(jù)的

4、尋求良性的服務(wù)均衡，減少迫于需求壓力而導(dǎo)致的被動需求均衡，減少無需求的技術(shù)投入，增加投入的技術(shù)價值

5、增加主動服務(wù)的能力，以和業(yè)務(wù)融合的方式，幫助用戶成功

6、尋找明確的價值共鳴，并傳遞至部門所有人

7、需要一個全局人，明確服務(wù)灰區(qū)，減少灰區(qū)間帶來的服務(wù)斷層問題

3分靠產(chǎn)品，7分靠運營，我相信在絕大多數(shù)產(chǎn)品讓用戶使用的過程中，都是一個非常適用的規(guī)則。

總的來說，數(shù)據(jù)部門在勤勤懇懇的設(shè)計數(shù)倉架構(gòu)、優(yōu)化突破技術(shù)方案、專心制作數(shù)據(jù)工具產(chǎn)品等工作之外，真的需要有一個固定的角色來從服務(wù)的角度審視我們生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”如何讓用戶“用起來”，切實的幫助用戶產(chǎn)生了真正的價值。而不是9分埋頭苦干做技術(shù)解決需求，1分處理客戶關(guān)系及服務(wù)。避免在產(chǎn)出的過程中，因沒有思考這些服務(wù)方式而讓產(chǎn)品、數(shù)據(jù)離“易用”較遠。

其實現(xiàn)實情況，想做到上面的事情是很難的，畢竟很多公司不是新公司，有很深的歷史痕跡，打破重來很難，全局性的服務(wù)還要有產(chǎn)品工具的易用性、以及好的規(guī)則的延續(xù)、組織間權(quán)責明確、組織的穩(wěn)定性等條件同時具備才能讓好的數(shù)據(jù)服務(wù)成功的概率更大。

好的數(shù)據(jù)服務(wù)不是一蹴而就形成的，它需要用戶的洗禮和時間的沉淀，能夠在長時間周期中延續(xù)存活下來，就已經(jīng)勝出了。未來借助人工智能，也許數(shù)據(jù)服務(wù)會變得更“單純”、“簡單”，可能不用和那么多服務(wù)角色打交道，只要做好知識庫讓機器處于活躍的服務(wù)一線，才是未來好的數(shù)據(jù)服務(wù)的終景吧。