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榮耀標識屠龍術(shù)與閃電戰(zhàn)：梁寧思想中的“非對稱”創(chuàng)新兵法
當我們談論創(chuàng)新時，往往忽略了“認知結(jié)構(gòu)”本身的設計。梁寧提出的“屠龍術(shù)”與“閃電戰(zhàn)”，不僅是方法論，更是一種戰(zhàn)略哲學：如何在不對稱的環(huán)境中找到突破口？如何用最小的代價實現(xiàn)最大的撬動？本文試圖回答這些問題，也邀請你重新思考：真正的創(chuàng)新，是否來自邊界之外的思維方式？
引子：為什么“做得更好”幾乎總是死路一條？
在產(chǎn)品經(jīng)理的世界里，流傳著一個天真而美好的信念：“只要我能比競爭對手做得更好，提供好20%、甚至40%的用戶體驗，我就能贏。”
我們像一群虔誠的匠人，日以繼夜地打磨著產(chǎn)品的每一個細節(jié)。我們優(yōu)化交互，提升性能，增加競品沒有的“微創(chuàng)新”。我們相信，只要我們的“產(chǎn)品力”足夠強，用戶就一定會用腳投票，從巨頭的陣營，投奔到我們這面正義的旗幟之下。
然而，商業(yè)戰(zhàn)場的歷史，卻一次又一次地，用血淋淋的案例，嘲笑著這種“匠人式的天真”。
無數(shù)“更好”的挑戰(zhàn)者，在看似“更差”的巨頭面前，被無情地碾壓、蠶食，最終悄無聲息地死去。它們的失敗，并非因為不夠努力，不夠優(yōu)秀，而是因為它們從一開始，就選擇了一場注定會輸?shù)摹皩ΨQ戰(zhàn)爭”。
梁寧老師在她的《產(chǎn)品思維30講》中，用一個堪稱“創(chuàng)業(yè)者勸退公式”的數(shù)學模型，徹底擊碎了這種“做得更好就能贏”的幻想。她用冷酷的邏輯告訴我們：對于在野的、資源匱乏的“屠龍少年”而言，與巨龍進行“對稱戰(zhàn)爭”，試圖“做得更好”，幾乎是百分之百的死路一條。
“沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品，根本不應該去做……如果你還做一樣的產(chǎn)品，這不是為了用戶，只是因為你不服或者心存僥幸。”
這篇文章，就是一部寫給所有“屠龍少年”的、關(guān)于“非對稱創(chuàng)新”的硬核兵法。我們將深入梁寧思想體系中最具“攻擊性”和“顛覆性”的內(nèi)核，系統(tǒng)地探討：
- 創(chuàng)新的“死地”：為什么在存量市場中，“用戶價值公式”注定了“微創(chuàng)新”的無效？
- 創(chuàng)新的“生門”：如何運用“交叉視角”和“新要素”，在巨頭看不見、看不懂、看不起的“增量市場”，開辟一片藍海？
- 創(chuàng)新的“陣法”：“三級火箭”這一降維打擊的經(jīng)典戰(zhàn)法，其真正的構(gòu)成要件和能量來源是什么？
- 創(chuàng)新的“終局”：顛覆式創(chuàng)新的終極目標，為何不是戰(zhàn)勝一個“產(chǎn)品”，而是開啟一個全新的“價值網(wǎng)”，成為新大陸的“造物主”？
這將是一次充滿“殺伐之氣”的閱讀。它將剝?nèi)厍槊}脈的商業(yè)面紗，讓你直面“打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈”的殘酷與快感。它將告訴你，為什么對于創(chuàng)業(yè)公司而言，創(chuàng)新，不是一種選擇，而是唯一的生存之道。
第一章：創(chuàng)新的“數(shù)學宿命”——用戶價值公式與存量市場的“死亡游戲”
在揮舞創(chuàng)新之劍前，我們必須先認清，我們絕對不能踏入的“死亡陷阱”——在巨頭已經(jīng)形成統(tǒng)治力的“存量市場”中，進行“同維度”的正面競爭。
為什么這是一條死路？梁寧老師給出了一個堪稱“物理定律”的簡潔公式，它無情地量化了用戶選擇的真實邏輯：
用戶價值 = (新體驗 – 舊體驗) – 替換成本
這個公式，就像牛頓第二定律（F=ma）一樣，簡潔而深刻。它包含了三個核心變量：
- (新體驗-舊體驗)：這是你作為挑戰(zhàn)者，能為用戶提供的“增量價值”。是你自認為“做得更好”的那一部分，比如更快的速度、更美的界面、更多樣的功能。
- 替換成本：這是一個極其巨大，卻常常被產(chǎn)品經(jīng)理“選擇性忽視”的變量。它包含了用戶從“舊產(chǎn)品”遷移到“新產(chǎn)品”所需要付出的所有有形和無形的成本。
- 用戶價值：這是用戶最終“實際感知”到的凈收益。只有當這個值為正，且足夠大時，用戶才有可能做出“替換”這個艱難的決策。
1.1 “替換成本”這座冰山：你看不見的巨大阻力
我們往往會極大地高估自己的“增量價值”，同時，又極大地低估用戶的“替換成本”。
“替換成本”這座冰山，到底由什么構(gòu)成？
- 品牌認知與信任成本：巨頭已經(jīng)通過數(shù)年的市場教育和品牌建設，在用戶心中建立起了強大的“心智預售”。提到“安全”，你會想到360；提到“電商”，你會想到淘寶。你作為一個新品牌，需要耗費巨大的營銷成本，才能在用戶心中，鑿開一絲信任的縫隙。
- 渠道與可得性成本：巨頭的產(chǎn)品，可能已經(jīng)預裝在用戶的手機里，或者占據(jù)了應用商店最顯眼的位置。你的產(chǎn)品，用戶可能需要“聽說->搜索->下載->注冊”等一系列繁瑣的步驟才能獲得。
- 學習與習慣成本：用戶已經(jīng)在舊產(chǎn)品上，形成了一套根深蒂固的“肌肉記憶”。即便你的產(chǎn)品交互“更合理”，但它“不熟悉”。用戶需要耗費認知資源，去重新學習一套新的操作邏輯。而人的本性，是“認知吝嗇”的。
- 數(shù)據(jù)與關(guān)系鏈遷移成本：這是最致命的成本。用戶在舊產(chǎn)品里，沉淀了大量的個人數(shù)據(jù)（如：微信的聊天記錄、淘寶的購買歷史）、社交關(guān)系（微信好友）、資產(chǎn)（游戲裝備）。這些東西，幾乎不可能被完整地遷移到你的新產(chǎn)品中。放棄舊產(chǎn)品，就意味著放棄一部分“數(shù)字化的自我”。
- 風險與不確定性成本：你的新產(chǎn)品，穩(wěn)定嗎？安全嗎？會不會明天就倒閉？選擇一個“不確定”的新產(chǎn)品，去替換一個“確定”的舊產(chǎn)品，本身就需要用戶承擔巨大的心理風險。
1.2 一場“必輸”的戰(zhàn)爭：WPS與Office的血淚教訓
梁寧用雷軍早期在金山做WPS對抗微軟Office的案例，對這個公式進行了一次堪稱“慘烈”的定量分析：
背景：微軟Office在當時的辦公軟件市場，是無可爭議的巨無霸，但它體驗并不完美，有很多可以優(yōu)化的點。
金山的行動：雷軍帶領(lǐng)團隊，拼盡全力，做出了一個在很多方面都“更好”的WPS。我們假設，從一個純粹的產(chǎn)品體驗角度打分：
- 舊體驗(Office)：因為其壟斷地位和歷史包袱，我們可以給一個及格邊緣的分數(shù)，比如45分。
- 新體驗(WPS)：因為做了大量優(yōu)化，體驗更好，我們可以給一個不錯的分數(shù)，比如63分。
- 增量價值：(63-45)=18分。WPS比Office的體驗，提升了整整40%！這在產(chǎn)品人看來，是一個巨大的勝利。
殘酷的現(xiàn)實：現(xiàn)在，我們引入“替換成本”。對于一個深度使用Office的用戶來說，他需要放棄熟悉的界面、快捷鍵，可能面臨文檔格式的兼容性問題，還要重新學習。這個替換成本，我們給一個保守的估計，20分。
最終的用戶價值計算：
用戶價值 = (63 – 45) – 20 = 18 – 20 = -2分
“雷軍帶領(lǐng)他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產(chǎn)品，但是用戶幾乎沒有得到價值……你認為你做得更好，但用戶視你為雞肋?！?/strong>
這個“-2分”的結(jié)論，是所有試圖在存量市場“正面仰攻”的創(chuàng)業(yè)者的“墓志銘”。它揭示了一個血淚教訓：同維度競爭，體量第一。
- 當你的體量遠小于對手時，你所謂的“微小產(chǎn)品優(yōu)化”，在巨大的“替換成本”面前，幾乎可以忽略不計。
- 更可怕的是，由于巨頭的品牌勢能，用戶甚至會產(chǎn)生“認知偏誤”。即便你的功能是首創(chuàng)，但只要巨頭在一兩周后“借鑒”過去，用戶反而會覺得是“你在抄襲巨頭”。因為在用戶心智中，巨頭=品類本身。
1.3 唯一的活路：尋找“替換成本”為零的“藍?！?/h3>
既然“替換成本”是無法逾越的天塹，那么小企業(yè)唯一的活路，就只剩下一種——尋找一個“替換成本”幾乎為零，甚至為負數(shù)的戰(zhàn)場。
這個戰(zhàn)場，就是“增量市場”，就是“藍海”。
在藍海中，用戶的“舊體驗”是什么？是零！那里是一片荒原，用戶在這個領(lǐng)域的需求，從未被任何數(shù)字化產(chǎn)品所滿足。他們可能還在用紙筆、用Excel、用最原始的口耳相傳來解決問題。
此時，用戶價值公式，發(fā)生了奇妙的變化：
用戶價值 = (新體驗 – 0) – 替換成本
由于舊體驗為零，用戶的“替換成本”（主要是學習成本）也變得極低。此時：
“在以前用戶體驗為零的地方，你的60分就是干干凈凈的60分，對于用戶就是及格的?！?/strong>
傅盛帶領(lǐng)獵豹的絕地反擊，就是這個理論的完美注腳。
存量市場的掙扎：在國內(nèi)安全市場，獵豹面對360這個巨無霸，拼命做“微創(chuàng)新”，提前1-2周上線新功能。結(jié)果呢？360迅速跟上，用戶毫無感知，獵豹被擠壓得無法呼吸。
藍海的發(fā)現(xiàn)：傅盛和他的團隊，將目光轉(zhuǎn)向了海外，發(fā)現(xiàn)了一個被所有巨頭忽視的、但需求真實存在的“藍?！薄?strong>安卓手機的“清理”功能。
60分產(chǎn)品的閃電戰(zhàn)：“獵豹清理大師”誕生了。它不是一個完美的產(chǎn)品，但它是第一個認真去做這件事的產(chǎn)品。在這個“用戶體驗為零”的領(lǐng)域，它那“60分”的體驗，對于用戶來說，就是“從無到有”的巨大價值。
結(jié)果：借助Google應用商店這個全球化的“面”，獵豹清理大師迅速席卷全球，最終將獵豹送上了紐交所。
“創(chuàng)新，找藍海，找到?jīng)]有大佬、用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會?！?/strong>
第二章：創(chuàng)新的“火種”——從“交叉視角”到“新要素”
我們已經(jīng)知道了，創(chuàng)新的“生門”在于藍海。但問題是，藍海，在哪里？我們?nèi)绾尾拍塬@得那種“看見”一片荒原背后黃金遍地的“神之視角”？
梁寧老師提供了兩種核心的、尋找創(chuàng)新“火種”的方法。
2.1 “交叉視角”：用“相鄰可能”點燃靈感
“未來已來，只是分布得不均勻?！薄ぜ忌?/p>
這句科幻名言的背后，是凱文·凱利所說的“相鄰可能”（The Adjacent Possible）理論。它指的是，創(chuàng)新，往往不是憑空產(chǎn)生的“躍遷”，而是將“此刻”已經(jīng)存在的各種要素，進行一次“前所未有”的“重新組合”。
我們需要的某種能力、某個技術(shù)、某個解決方案，它可能早已在另外一個領(lǐng)域，發(fā)展得非常成熟了。創(chuàng)新，就是用一個“交叉視角”，將A領(lǐng)域的成熟能力，引入到B領(lǐng)域，去解決一個全新的問題。
嬰兒恒溫箱的誕生史詩：
痛苦（B領(lǐng)域的問題）：19世紀的巴黎，早產(chǎn)兒死亡率高達66%。斯蒂芬·塔尼醫(yī)生為此痛苦不堪。
靈感（A領(lǐng)域的方案）：一次偶然的機會，他在動物園看到了正在使用“小雞孵化器”的飼養(yǎng)員。那個恒溫的箱子，讓小雞的孵化率大大提升。
交叉與重組：斯蒂芬醫(yī)生怦然心動——“這個東西，能不能用在嬰兒身上？” 他立刻聘用了那位飼養(yǎng)員，用同樣的技術(shù)原理，制造出了人類歷史上第一臺“嬰兒恒溫箱”，將早產(chǎn)兒死亡率降低到了38%。
誰是創(chuàng)新者？ 是動手能力強的飼養(yǎng)員，還是起心動念的斯蒂芬醫(yī)生？當然是斯蒂芬。因為，創(chuàng)新，始于“起心動念”，始于那個能夠用“交叉視角”，看到“A可以用來解決B”的、靈光乍現(xiàn)的瞬間。
“創(chuàng)新最重要的是：面對痛苦，起心動念?！?/strong>
如果你正在為某個問題而深感痛苦，不妨到其他領(lǐng)域去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。去看看藝術(shù)展，去了解一下生物學，去研究一下古代戰(zhàn)爭史。那個能讓你豁然開朗的解決方案，可能就靜靜地躺在一個你從未涉足的“相鄰”房間里，等待著你用“交叉視角”去推開那扇門。
2.2 “新要素”：驅(qū)動“新物種”誕生的基因突變
如果說“交叉視角”是“組合式創(chuàng)新”，那么引入“新要素”，則是一種更深刻的、足以導致“物種變異”的“突變式創(chuàng)新”。
梁寧老師將“新要素”分為兩種：
第一種：技術(shù)新要素
定義：在現(xiàn)有體驗的基礎上，運用最新的科技（如：AI、5G、區(qū)塊鏈），來提升用戶體驗，或者改變成本結(jié)構(gòu)。
案例：AI的出現(xiàn)，對于客服行業(yè)來說，就是一個典型的“技術(shù)新要素”。它可以在不改變“為用戶答疑解惑”這個核心體驗的前提下，極大地改變“人力密集”這個成本結(jié)構(gòu)。
第二種：商業(yè)新要素
定義：用整個社會經(jīng)濟升級、產(chǎn)業(yè)升級所產(chǎn)生的、其他領(lǐng)域的“新玩法”、“新模式”，來變革產(chǎn)品內(nèi)在的商業(yè)邏輯。
結(jié)果：也許用戶的前端體驗，依然是那個產(chǎn)品、那個服務，但公司背后的流量模式、融資渠道、收入來源，已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，使其成為了一個與傳統(tǒng)對手完全不同的“新物種”。
亞朵酒店，就是運用“商業(yè)新要素”，完成“物種進化”的完美范本。
在用戶體驗的“前端”，亞朵依然是一家“酒店”。但它的“后端”商業(yè)機理，已經(jīng)與傳統(tǒng)酒店，有了天壤之別。它至少引入了四個“商業(yè)新要素”：
新要素一：合能模式（改變資產(chǎn)結(jié)構(gòu)）
傳統(tǒng)酒店是重資產(chǎn)模式，自己投資建樓。亞朵則與擁有房產(chǎn)資源的“房東”進行“合能”，亞朵輸出品牌、管理和互聯(lián)網(wǎng)能力，房東輸出本地資源和落地能力。這讓亞朵的擴張，變得極“輕”。
新要素二：眾籌模式（改變?nèi)谫Y渠道與用戶關(guān)系）
亞朵將新酒店項目，放到眾籌平臺融資。這個動作，一石三鳥：
- 解決了房東的“啟動資金”問題。
- 將“消費者”變成了“投消者”。數(shù)萬名小股東，成為了亞朵最忠誠的用戶、最狂熱的“帶路粉”。
- 這種模式本身，就是極佳的營銷事件。
新要素三：IP聯(lián)名模式（改變流量來源）
亞朵與吳曉波頻道、網(wǎng)易云音樂等IP合作，打造“IP酒店”。這讓酒店本身，就成為了一個“情感觸發(fā)器”和“場景”，成為了社群的線下?lián)c，從而獲得了傳統(tǒng)酒店無法企及的、精準的、高粘性的“自有流量”。
新要素四：場景電商模式（改變收入來源）
亞朵酒店，不再僅僅是一個“休息空間”，它更是一個“生活方式的體驗空間”。你在房間里體驗到的所有東西——枕頭、床墊、洗發(fā)水、音箱——只要你喜歡，都可以“所見即所得”地掃碼購買。
2016年，亞朵僅床墊就賣了3萬張。它的收入來源，已經(jīng)從單一的“房費”，擴展到了“房費 + 商品展示費 + 電商利潤”的多元化結(jié)構(gòu)。
“亞朵酒店從用戶體驗而言沒有很大變化，還是酒店；但從經(jīng)營角度來講，其實已經(jīng)成為了一個新物種?！?/strong>
它與傳統(tǒng)酒店的競爭，已經(jīng)不再是“服務好壞”、“房間大小”的同維競爭，而是一個“新物種”對“舊物種”的、商業(yè)模式層面的“生態(tài)位”碾壓。
第三章：創(chuàng)新的“攻擊陣型”——三級火箭與互聯(lián)網(wǎng)降維打擊
當你通過“交叉視角”或“新要素”，找到了創(chuàng)新的“火種”之后，你需要一個強大的“攻擊陣型”，來將這個“火種”放大為燎原之勢。在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭中，最經(jīng)典、也最殘酷的攻擊陣型，就是“三級火箭”模型。
“三級火箭”，是典型的降維打擊戰(zhàn)法。它從一開始，就不是為了做一個“更好的產(chǎn)品”，而是為了“顛覆一個現(xiàn)有的行業(yè)，干掉一家現(xiàn)有的企業(yè)”。
3.2 三級火箭的構(gòu)成要件
第一級火箭：高頻的、免費的（或微利的）頭部流量入口
目的：不惜一切代價，獲取海量的、高頻使用的用戶。這一級的核心目標，是**“圈人”**，而不是“賺錢”。它往往以“工具”的形式出現(xiàn)，解決用戶某個高頻的痛點。
案例：360的“免費殺毒”、搜狗的“輸入法”、羅輯思維的“免費脫口秀”、小米的“性價比手機”。
第二級火箭：沉淀用戶的商業(yè)場景
目的：當?shù)谝患壔鸺龑⒑Ａ坑脩簟鞍l(fā)射”到你的軌道后，你需要一個能夠“留住”他們、讓他們“沉淀”下來的“空間站”。這個空間站，通常是一個“平臺”或“社區(qū)”，它能將用戶的“工具性”需求，轉(zhuǎn)化為“場景性”需求。
案例：360的“瀏覽器和網(wǎng)址導航”、搜狗的“瀏覽器和搜索”、羅輯思維的“得到App”、小米的“小米商城和米家生態(tài)鏈”。
第三級火箭：完成商業(yè)閉環(huán)的高利潤/高價值業(yè)務
目的：這是火箭的最終“載荷”，是整個模式得以成立的“利潤中心”。它往往是一個相對“低頻”，但客單價或毛利率極高的業(yè)務。
案例：360的“廣告和游戲分發(fā)”、搜狗的“搜索廣告”、得到的“付費課程”、小米至今秘而不宣的“互聯(lián)網(wǎng)服務”。
3.2 玩轉(zhuǎn)三級火箭的四個“必要條件”——為什么你玩不轉(zhuǎn)？
“三級火箭”的威力巨大，但它對“操盤手”的要求，也極其苛刻。梁寧老師指出了四個“必要條件”，缺少任何一個，玩三級火箭都無異于“自殺”。
第一級火箭必須是“高頻應用”
定律：高頻推低頻，沒有低頻推高頻的。
一個用戶每天都要用的“輸入法”，可以順理成章地向他推薦一個他每天可能會用的“瀏覽器”，再從瀏覽器里導向他偶爾會用的“搜索”。
但一個用戶一年才用幾次的“銀行App”，想去推一個他每天都要用的“社交App”，就是逆天而行。它的低頻屬性，決定了它只能去推更低頻的業(yè)務，比如“出國金融”、“理財產(chǎn)品”。
必須擁有強大的“融資能力”和“資源聚合能力”
燒錢的本質(zhì)：第一級火箭，注定是“不賺錢”的，甚至是要“巨額虧損”的。你需要用免費的服務，去支撐一個龐大的用戶系統(tǒng)，這需要巨額的資本投入。沒有強大勢能和融資能力的人，根本無法啟動這臺“燒錢機器”。
快速張開：當?shù)谝患壔鸺龓砹髁亢榉鍟r，你必須有能力在極短的時間內(nèi)，聚攏頂級的資源（技術(shù)、人才、內(nèi)容），來搭建好你的第二級“商業(yè)場景”，否則流量來了又會散去。
操盤手必須是個“狠人”
“三級火箭”的本質(zhì)，是**“搶流量”，是“釜底抽薪”，是“把別人河里的水都搶到自己的水渠里”**。
你的第一級火箭，必然會直接摧毀一個或多個原有行業(yè)的商業(yè)模式。你必然會成為整個行業(yè)的“公敵”，遭受無數(shù)的指責、攻擊和訴訟。
如果操盤手沒有一顆足夠“強大”的心臟，沒有那種“雖千萬人吾往矣”的決絕，是根本無法承受這種巨大壓力的。
操盤手必須有“終局思維”
火箭的目的，不是為了飛得更高，而是為了**“把一顆衛(wèi)星，放到人類文明的星空上”**。
一個真正的戰(zhàn)略家，在打造第一級火箭的時候，他的腦海里，就已經(jīng)清晰地看到了第三級火箭的“商業(yè)閉環(huán)”和最終想要送上太空的那顆“衛(wèi)星”——那個他終其一生想要實現(xiàn)的、超越商業(yè)利潤的“使命”或“愿景”。
許多人擁有了強大的“一級火箭”（權(quán)力、財富、影響力），但他們只是沉迷于“無限上升的樂趣”，而從未想過，要用這股勢能，去創(chuàng)造一個能長久留存于世的“價值載體”。當他們的勢能耗散時，他們也會被快速遺忘。
第四章：創(chuàng)新的終極戰(zhàn)場——開啟一個全新的“價值網(wǎng)”
“三級火箭”已經(jīng)是一種極其強大的創(chuàng)新模式，但它依然是在現(xiàn)有的“價值網(wǎng)”內(nèi)，進行的一場“權(quán)力更迭”。而創(chuàng)新的最高形態(tài)，也是其最稀缺、最偉大的形態(tài)，是“顛覆式創(chuàng)新”。
梁寧老師引用了克里斯坦森的經(jīng)典理論，并給出了一個更具穿透力的定義：
“顛覆式創(chuàng)新最重要的標準就是，是否開啟了一個新的價值網(wǎng)？”
4.1 什么是“價值網(wǎng)”？——那只看不見的、操縱企業(yè)的“手”
“價值網(wǎng)”（Value Network），是決定一個企業(yè)生死存亡的、由外部力量構(gòu)成的“生態(tài)系統(tǒng)”。它像一張無形的網(wǎng)，將企業(yè)牢牢地鎖定在其中。
“真正決定企業(yè)未來發(fā)展方向的是市場價值網(wǎng)，而非管理者；真正主導企業(yè)發(fā)展進程的是機構(gòu)以外的力量，而非機構(gòu)內(nèi)部的管理者。”
這張“網(wǎng)”，由三個核心要素編織而成：
- 客戶(Customers)：你的衣食父母，你必須優(yōu)先滿足他們的需求。
- 對手(Competitors)：你的參照物和刺激源，你必須時刻緊盯他們的動作。
- 投資人(Investors)：你的資本來源，你必須滿足他們對“增長”的苛刻要求。
一個“管理得好”的公司，恰恰是那個與“現(xiàn)有價值網(wǎng)”實現(xiàn)了“完美對接”的公司。它的組織結(jié)構(gòu)、資源配置流程、財務評估方式，都是為了最高效地服務于現(xiàn)有客戶、戰(zhàn)勝現(xiàn)有對手、滿足現(xiàn)有投資人而設計的。
4.2 “價值網(wǎng)”的鎖定與悲劇
這份“完美”，恰恰是它最大的“詛咒”。這張曾經(jīng)成就了它的“價值網(wǎng)”，最終也會成為“鎖死”它的“牢籠”。
- 客戶的鎖定：IBM為什么沒有發(fā)明小型計算機？因為它的主要客戶（大型機構(gòu)）不需要。服務好現(xiàn)有的大客戶，是IBM當時最“理性”的選擇。
- 對手的鎖定：我們常常會陷入與主要競爭對手的“軍備競賽”中，互為參照物，共同進化，也共同被鎖定在同一個戰(zhàn)場上，而忽略了來自“異次元”的威脅。
- 投資人的鎖定（增長的魔咒）：資本要求持續(xù)的、可預期的、大規(guī)模的增長。這使得大公司很難進入那些“看起來很小”的新興市場。對于百度來說，一個年收入低于其總收入1%的市場，是“不值得看”的。
正是這三大“鎖定”，共同構(gòu)成了一個強大的“組織心智”。這個心智模式，像基因一樣，決定了組織的整體思考方式和行為模式，使其對那些不符合“現(xiàn)有價值網(wǎng)”邏輯的新機會，表現(xiàn)出一種“結(jié)構(gòu)性的失明”。
4.3 顛覆者的機會：在新價值網(wǎng)中“野蠻生長”
這就是創(chuàng)業(yè)者的機會所在。我們的機會，就是去看到那個正在崛起、正在展開的、全新的“價值網(wǎng)”。
諾基亞 vs. iPhone：
諾基亞被鎖定在“通信產(chǎn)品”的價值網(wǎng)里。它的客戶是運營商，它追求的是信號穩(wěn)定、堅固耐用。
iPhone則開啟了一個全新的、“移動互聯(lián)網(wǎng)終端”的價值網(wǎng)。它的客戶是普通消費者，它的合作伙伴是App開發(fā)者，它追求的是極致的軟件體驗。
它們看上去都是“手機”，但它們所連接的，是兩個完全不同的“宇宙”。
特斯拉 vs. 傳統(tǒng)車企：
特斯拉剛啟動時，電動車的銷量，不到傳統(tǒng)汽車廠商的1%。對于通用、福特來說，投入巨資去做這個“小市場”，在財務上是“不理性”的。
但這個“小市場”一旦啟動指數(shù)級的爆發(fā)增長，當它從1%變成10%、20%時，大公司就再也追不上了。
“顛覆式創(chuàng)新，是屠龍術(shù)，是產(chǎn)生新帝國的機會，雖然概率非常的小，但它真實存在?！?/strong>
它要求的，不是在舊地圖上畫出一條更優(yōu)的路線，而是勇敢地駛向未知海域，并高聲宣布：“這里，將是一片新大陸！”
結(jié)語：你是“匠人”、“將軍”還是“哥倫布”？
走完這趟關(guān)于“創(chuàng)新兵法”的旅程，我們或許可以為產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)新角色，畫出三個不同層次的畫像：
- 匠人：他癡迷于在“點”上精益求精，試圖用“更好的體驗”去戰(zhàn)勝對手。他的精神值得尊敬，但在殘酷的商業(yè)戰(zhàn)爭中，他往往是第一個倒下的“炮灰”。他的宿命，由“用戶價值公式”所決定。
- 將軍：他精通“三級火箭”的陣法，懂得如何運用“非對稱”的優(yōu)勢，去進行“降維打擊”。他是一個冷酷的現(xiàn)實主義者，是一個資源調(diào)配和節(jié)奏掌控的大師。他能贏得一場“戰(zhàn)役”，甚至占領(lǐng)一片“領(lǐng)土”。
- 哥倫布：他的眼中，沒有現(xiàn)存的領(lǐng)土和戰(zhàn)爭。他被一種“新的可能性”所召喚，被一個正在崛起的、全新的“價值網(wǎng)”所吸引。他敢于在所有人的質(zhì)疑聲中，駛向那片“用戶體驗為零”的藍海。他或許會在途中覆滅，但一旦成功，他帶回的，將是一個全新的“世界”。
創(chuàng)新，從來不是一件浪漫的事。它是一場認知、勇氣與資源的殘酷博弈。它要求我們，首先要擁有“匠人”般的微觀體感，去洞察用戶真實的痛苦；然后，要擁有“將軍”般的宏觀謀略，去設計非對稱的攻擊路徑；而最終，一個偉大的創(chuàng)新者，必須擁有“哥倫布”般的史詩級雄心，去開啟一個屬于自己的、全新的“大航海時代”。
那么，問問你自己：
在你正在從事的這場“戰(zhàn)爭”中，你，扮演的是哪個角色？
本文由 @鳴老師 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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