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瑞幸咖啡用5年時(shí)間完成了對(duì)星巴克的超越！這篇文章深度拆解瑞幸從起死回生到成為“國(guó)民咖啡”的全過(guò)程，剖析其產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶鎖定、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的核心邏輯，帶你看懂它如何在咖啡這個(gè)“長(zhǎng)坡厚雪”賽道上構(gòu)建起難以復(fù)制的護(hù)城河。

本次我們講講高速增長(zhǎng)的公司瑞幸咖啡，看看瑞幸如何成為中國(guó)零售門店數(shù)量第一的咖啡品牌。

在2022年瑞幸超越星巴克門店數(shù)量，它是如何在2017年到2022年短短5年時(shí)間，門店數(shù)量規(guī)模就超過(guò)了1997年來(lái)華的星巴克。

結(jié)論先行

現(xiàn)在瑞幸贏得市場(chǎng)，不是因?yàn)椤氨阋艘稽c(diǎn)、營(yíng)銷會(huì)玩一點(diǎn)”，而是它一開始就押注了完全不同的咖啡零售模型。

而是用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理所有的直營(yíng)小店網(wǎng)絡(luò)，在一個(gè)高頻成癮性的品類上，把好喝，便宜，方便，穩(wěn)定這四項(xiàng)看似彼此矛盾的用戶價(jià)值做到了極致。

再把這些優(yōu)勢(shì)壓進(jìn)一套高度標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)里，讓每一家門店都變成同一個(gè)高效單店模型的復(fù)制品。在這個(gè)模型下，瑞幸有著自己的增長(zhǎng)飛輪：

首先用戶高性價(jià)比與爆款吸引用戶提升喝咖啡的頻次，用高密度小店網(wǎng)絡(luò)承接需求，再用數(shù)字化系統(tǒng)去壓低管理成本，提高爆款，選址，人員管理的效率，對(duì)抗規(guī)模重力。再持續(xù)開店，讓用戶更容易買到產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更便宜，這樣再次拉高頻次和規(guī)模。

星巴克押注的是第三空間與品牌溢價(jià)的奢侈體驗(yàn)?zāi)Ｐ?，而瑞幸押注的是高頻日常飲品與效率模型。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入理性消費(fèi)，講究性價(jià)比的階段，瑞幸顯然具備更強(qiáng)的擴(kuò)張與自我強(qiáng)化能力。

到 2024 年三季度，瑞幸在中國(guó)的門店數(shù)已超過(guò) 2.1 萬(wàn)家，而星巴克中國(guó)約 7,600 家，瑞幸門店數(shù)量已是星巴克的近 3 倍。

本文會(huì)以這樣的結(jié)構(gòu)展開：

01.起死回生，瑞幸到底經(jīng)歷了什么

02.瑞幸為什么能夠讓咖啡破圈，提升消費(fèi)頻次

03.咖啡成癮，為什么大部分用戶選擇了瑞幸

04.瑞幸如何做到產(chǎn)品穩(wěn)定產(chǎn)出

05.瑞幸做了哪些長(zhǎng)期投入

01 起死回生，瑞幸到底經(jīng)歷了什么

瑞幸踩在“長(zhǎng)坡厚雪”上的玩家

為啥咖啡行業(yè)是長(zhǎng)坡后雪的行業(yè)呢，我們先來(lái)看看長(zhǎng)坡，咖啡行業(yè)的留存率。在一次與某咖啡品牌投資人訪談中，他反饋觀點(diǎn)：

消費(fèi)者對(duì)于奶茶行業(yè)是喜新厭舊的，總有新的品牌，但是對(duì)于咖啡需求很穩(wěn)定，并且復(fù)購(gòu)率很高。

據(jù)這位投資人反饋，他們也調(diào)研過(guò)瑞幸咖啡復(fù)購(gòu)情況，平均留存率為每個(gè)消費(fèi)者，一周喝一次。

再來(lái)看看咖啡行業(yè)的厚雪：

以咖啡市場(chǎng)為例，中國(guó)一線和二線城市的現(xiàn)磨咖啡滲透率相對(duì)較高，但與一些發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平相比仍有差距，如果看中國(guó)整體市場(chǎng)差距更大。

中國(guó)整體卻只有十幾杯。如果只看45歲以下、生活在城市的“有效人群”，大概有8億人，人均消費(fèi)也就30杯左右，對(duì)日韓還有十倍的提升空間?？Х扔质歉叨瘸砂a型產(chǎn)品，喝得越久越離不開，這意味著：只要讓一代年輕人養(yǎng)成習(xí)慣，這個(gè)生意就是一個(gè)典型的“長(zhǎng)坡厚雪”。瑞幸在2017年切入，說(shuō)一句踩在一片沃土上，一點(diǎn)不夸張。

通常一家企業(yè)在遭受重大的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，業(yè)務(wù)失速的概率越非常大， 只有極少數(shù)的企業(yè)能爬出來(lái)，讓我們看看瑞幸在渾水做空前后的變化。他如何奇跡般起死回生。

第一階段（2017–2020）：從“平替星巴克”的夢(mèng)幻開局到造假退市

2017年6月瑞幸成立，10月北京開出首店；2018年底門店就沖到2073家，2019年底更是達(dá)到4798家，數(shù)量上超過(guò)了進(jìn)入中國(guó)二十年的星巴克。創(chuàng)立18個(gè)月即登陸納斯達(dá)克，最高市值一度沖到126億美元，成為當(dāng)時(shí)新消費(fèi)領(lǐng)域最耀眼的“神話”。

這一階段瑞幸的商業(yè)模式：瞄準(zhǔn)一線城市寫字樓白領(lǐng)，賣“打?qū)φ鄣男前涂恕?。產(chǎn)品線高度對(duì)標(biāo)星巴克，價(jià)格通過(guò)優(yōu)惠券砸到腰斬，門店則用小面積快取店砍掉“第三空間”，主打外帶與自取，用更低的房租成本換更快的擴(kuò)張速度。

這套模式高度依賴補(bǔ)貼。渾水做空?qǐng)?bào)告用“數(shù)小票”的方式證明銷售數(shù)據(jù)存在造假，明確指出：2019年真實(shí)收入約30億元，對(duì)應(yīng)成本60億，虧損30億；2020年再虧25億。造假曝光后股價(jià)暴跌，瑞幸退市，幾乎站到了破產(chǎn)邊緣。

陸正耀被迫退出股東，新控股股東大鉦資本出手，注資7億多美元，同時(shí)公司與SEC及股東集體訴訟達(dá)成和解，付出3.7億美元，換來(lái)一個(gè)“活下去的機(jī)會(huì)”。而這個(gè)活下來(lái)的機(jī)會(huì)來(lái)自于瑞幸手上的三張籌碼：

最重要的是咖啡是一個(gè)復(fù)購(gòu)率極高的品類，這個(gè)賽道在中國(guó)這樣一個(gè)人口數(shù)量下，是一個(gè)初創(chuàng)狀態(tài)。其次，造假傷的是資本市場(chǎng)，消費(fèi)者端的品牌認(rèn)知反而因?yàn)椤霸诿绹?guó)割資本主義韭菜，請(qǐng)中國(guó)人喝咖啡”這樣的敘事，并沒(méi)有強(qiáng)烈反感；

另一方面，前期招來(lái)的跨行業(yè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、已經(jīng)投入的數(shù)字化供應(yīng)鏈和小鹿茶等嘗試都還在持續(xù)迭代。

第二階段（2020–2022）：從“拿鐵”到“生椰拿鐵”——產(chǎn)品與客群的雙重重構(gòu)

真正決定瑞幸命運(yùn)的，是第二階段的自救。新管理層上臺(tái)后的第一件事，就是減促銷、漲價(jià)格、關(guān)虧損店。2020年瑞幸大約有4500家門店，之后陸續(xù)關(guān)掉近3000家，等于承認(rèn)早期網(wǎng)絡(luò)中有三分之二點(diǎn)位是“決策錯(cuò)誤”。看起來(lái)慘烈，但這是讓真實(shí)單店模型暴露出來(lái)、重新搭盤子的必要階段。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在“飲料化咖啡”上。2019年起，原本做茶飲的小鹿茶團(tuán)隊(duì)被轉(zhuǎn)去研發(fā)咖啡+茶飲飲料的新品，最終在2021年4月推出生椰拿鐵。這個(gè)單品上市當(dāng)月銷量就破千萬(wàn)杯，一年累計(jì)過(guò)億杯，占瑞幸整體銷量的15%–20%。按公司披露的數(shù)據(jù)，單店大概每天能多賣出50杯。

對(duì)一家剛剛把固定成本拉平的門店來(lái)說(shuō)，新增的這15%–20%銷量幾乎都是純貢獻(xiàn)利潤(rùn)，門店凈利率有機(jī)會(huì)從5%拉到15%–20%。更重要的是，生椰拿鐵代表的“飲料化咖啡”，極大拓寬了客群邊界——瑞幸不再只服務(wù)那些本來(lái)就有咖啡習(xí)慣的一線白領(lǐng)，而是覆蓋了幾乎所有白領(lǐng)和大量年輕人。

第二階段瑞幸完成了從“靠補(bǔ)貼和故事堆出來(lái)的規(guī)?！?，轉(zhuǎn)向“靠產(chǎn)品創(chuàng)新和客群擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)生意”。

第三階段（2022至今）：與庫(kù)迪的價(jià)格戰(zhàn)與從“平替星巴克”到“全民瑞幸”

第三階段則更像一部商戰(zhàn)番外。2022年下半年，已經(jīng)離開瑞幸的陸正耀重返賽道，創(chuàng)立庫(kù)迪咖啡，走加盟制，定價(jià)9.9元，SKU和門店模型都高度相似，還掛出“瑞幸創(chuàng)始人請(qǐng)你喝庫(kù)迪咖啡”的橫幅。

頭部雙寡頭打價(jià)格戰(zhàn)，反而一起把行業(yè)做大——瑞幸從2022年的約9億杯銷量，增長(zhǎng)到2024年的30億杯。門店網(wǎng)絡(luò)加密的同時(shí)，同店杯量仍然在漲，說(shuō)明價(jià)格下探疊加飲料化咖啡，直接把整個(gè)市場(chǎng)需求“拉”了上去。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，當(dāng)瑞幸的平均價(jià)格開始比庫(kù)迪貴2元左右時(shí)，兩家門店的杯量差距并沒(méi)有明顯縮小，消費(fèi)者在有更便宜選擇的前提下，依然愿意為品牌與穩(wěn)定品質(zhì)付出溢價(jià)。

在這一輪殘酷競(jìng)爭(zhēng)之后，瑞幸已經(jīng)從一個(gè)暴雷公司，演變?yōu)閾碛屑s25000家門店、具備強(qiáng)大產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈能力、在消費(fèi)者心智中占據(jù)“國(guó)民咖啡”位置的行業(yè)第一。

02 瑞幸為什么能夠讓咖啡破圈，提升消費(fèi)頻次

首先，對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)打工人來(lái)說(shuō)，瑞幸用一杯咖啡同時(shí)滿足三類需求，價(jià)格不貴，用9.9～15 元的價(jià)格區(qū)間，替代原本 30 元一杯的星巴克，口味不踩雷不酸不苦，偏奶、偏甜，符合中國(guó)人對(duì)“好喝”的直覺(jué)；隨手就能買到極高門店密度加上 App 點(diǎn)單、外賣到家，讓你“想喝的時(shí)候，總有一杯在附近”。

這三類需求一疊加，自然把咖啡從偶爾犒賞，變成了日常飲品。

以 2023 年為例，瑞幸全年賣出約 9 億杯咖啡，累計(jì)消費(fèi)用戶超過(guò) 2.3 億，月均交易用戶約 4,837 萬(wàn)；到 2024 年，月均交易用戶進(jìn)一步提升，季度平均已經(jīng)接近 7,000 萬(wàn)。

在這些數(shù)字背后，是一個(gè)很簡(jiǎn)單的認(rèn)知：咖啡這件事，用瑞幸解決就夠了

瑞幸的定價(jià)邏輯不是“在星巴克之下小幅打折”，而是直接把心理參照點(diǎn)拉低——通過(guò)長(zhǎng)期的大額優(yōu)惠券與標(biāo)志性的 9.9 元價(jià)格帶，強(qiáng)行在用戶心智里重置了“好咖啡多少錢一杯”這個(gè)錨點(diǎn)

2018 年前后，瑞幸靠 9 元左右一杯的價(jià)格打進(jìn)白領(lǐng)人群； 此后多次9.9 元活動(dòng)強(qiáng)化心智，CEO 郭謹(jǐn)一甚至公開提出，要把中國(guó)咖啡帶入高品質(zhì) 9.9 元時(shí)代。

對(duì)一個(gè)上班族來(lái)說(shuō)，如果咖啡是天天要喝的東西，30 元一杯和 10～15 元一杯，帶來(lái)的不是簡(jiǎn)單的打七折，而是這東西到底算不算奢侈品的分類變化。對(duì)于大部分消費(fèi)者而言前者屬于偶爾享受，后者可以變成日常成本。

線上化與聯(lián)名：持續(xù)喚醒用戶

所有交易必須通過(guò) App 或小程序完成，無(wú)論是自提還是外賣。這意味著每一次點(diǎn)單，都有一次數(shù)字化記錄；每一杯飲品的偏好都成為下次推薦的依據(jù)。

更重要的是國(guó)民級(jí)的咖啡APP在大部分人的手機(jī)中只會(huì)安裝一個(gè)。而App是否安裝直接決定了使用頻率。

與此同時(shí)，瑞星開始從昂貴的大明星代言（張震、肖戰(zhàn)等）轉(zhuǎn)向大量輕量級(jí)的聯(lián)名和素材 AB 測(cè)試：周邊風(fēng)格、數(shù)字呈現(xiàn)、文案位置都通過(guò)數(shù)據(jù)回流不斷迭代，甚至?xí)趶V告里寫“椰子風(fēng)味較生椰拿鐵提升 14.9%”這種極其數(shù)字化的文案。

做 JOJO 動(dòng)漫聯(lián)名、找檀健次這類“當(dāng)下熱詞”迅速出圈，用的是“小步快跑＋精準(zhǔn)分眾”的節(jié)奏，而不是一兩支昂貴的國(guó)民級(jí)廣告。

瑞幸與檀健次聯(lián)名

瑞幸每年有30多次聯(lián)名，每半個(gè)月一個(gè)新話題，配合新品、包裝、周邊，持續(xù)占領(lǐng)社交媒體和用戶心智；這種組合拳疊加產(chǎn)品本身的“好喝”，形成持續(xù)的“新鮮感”。

好喝且不踩雷：從黑咖啡教育到奶咖甜水

星巴克進(jìn)入中國(guó)二十多年，教育了中國(guó)人工作和社交可以搭配咖啡，但沒(méi)有徹底教育出喜歡喝咖啡味的大眾人群——不少人只是把星巴克當(dāng)作一個(gè)帶沙發(fā)的第三空間。

瑞幸的選擇剛好反過(guò)來(lái)：不是執(zhí)著于單品豆風(fēng)味和手沖文化

而是從一開始就把目標(biāo)用戶鎖定在口味偏奶、偏甜的大眾奶咖人群，提出所謂的大拿鐵戰(zhàn)略：厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵、絲絨拿鐵，統(tǒng)統(tǒng)圍繞奶與風(fēng)味的組合展開。

這種產(chǎn)品策略有幾個(gè)后果：降低了門檻，對(duì)于沒(méi)有咖啡基礎(chǔ)的用戶，好喝就是順口、像奶茶，而不是酸度、香氣、風(fēng)味層次；降了踩雷成本，你敢點(diǎn)新品，是因?yàn)槟阒谰退阄兜啦凰泱@艷，至少不會(huì)難喝；提升了使用場(chǎng)景與頻率：早上一杯提神，中午或下午一杯當(dāng)甜品

本質(zhì)上都更接近奶茶，而不是嚴(yán)肅咖啡。

從用戶評(píng)論看，相比同樣 9.9 元檔的庫(kù)迪，瑞幸更受甜水黨歡迎，典型好評(píng)集中在奶味更足、像奶茶。

瑞幸非常清楚：它要服務(wù)的是那一大塊既要提神，又要好喝的中間市場(chǎng)，而不是咖啡極客。

想喝就能買到：高密度小店與線上點(diǎn)單

如果說(shuō)價(jià)格和口味解決的是要不要喝，那么門店密度和線上點(diǎn)單解決的是能不能立刻喝到。

瑞幸從一開始就走小店模型與高密度選址：不追求星巴克式的大店，而是把 10～20 平的小店密布在寫字樓、商場(chǎng)出入口、地鐵口附近。

通過(guò)自建的信息系統(tǒng)和選址模型，瑞幸用外賣熱力圖、人口軌跡等數(shù)據(jù)來(lái)決定開店位置，本質(zhì)上是讓門店去找顧客，而不是等顧客來(lái)找門店。

到 2024 年三季度，瑞幸在中國(guó)的門店數(shù)已經(jīng)超過(guò) 2.1 萬(wàn)家，而星巴克中國(guó)約 7,600 家——在絕大多數(shù)城市，你更容易看到的是小藍(lán)杯，而不是美人魚。

03 咖啡成癮，為什么大部分用戶選擇了瑞幸

在咖啡這種成癮品類里，為什么很多重度用戶只喝瑞幸？因?yàn)閷?duì)于需要經(jīng)常喝的人來(lái)說(shuō)，口味穩(wěn)定、性價(jià)比、到手方便比偶爾驚艷更重要。瑞幸靠?jī)杉拢堰@些人牢牢鎖?。?/p>

• 用數(shù)據(jù)和爆款機(jī)制，持續(xù)輸出符合目標(biāo)人群口味的新產(chǎn)品；
• 用規(guī)模化的小店網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化出品，把喝瑞幸不會(huì)踩雷變成一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的承諾。

對(duì)重度用戶，什么才是最重要的？

對(duì)于有咖啡癮的人，一周喝三四次甚至每天一杯是常態(tài)。對(duì)這群人來(lái)說(shuō)，每一次消費(fèi)都在重復(fù)審問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：這杯東西是否穩(wěn)定符合我的口味？這個(gè)價(jià)格長(zhǎng)期喝下來(lái)我是否承受得起？在我想喝的時(shí)間和地點(diǎn)，是不是能穩(wěn)定買到？

星巴克在第一個(gè)問(wèn)題上做得不錯(cuò)，在第三個(gè)問(wèn)題上差一些（門店密度不夠），在第二個(gè)問(wèn)題上則明顯吃虧；庫(kù)迪在第二個(gè)問(wèn)題點(diǎn)上做得很好，但在第一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)上爆款稀缺、口味穩(wěn)定預(yù)期不足，因此很難形成同樣的無(wú)腦選擇。

瑞幸的組合則是：好喝但不挑剔的奶咖口味 ， 9.9～15 元可長(zhǎng)期承受的價(jià)格 ， 觸手可及的小店密度。

口味穩(wěn)定：從爆款到基本盤

瑞幸并不只是靠生椰拿鐵這種爆款。真正鎖住用戶的，是它不斷強(qiáng)化的基本盤：首先，一套圍繞大拿鐵的產(chǎn)品矩陣，讓你總能在菜單里找到一款熟悉的味道；其次，每年超過(guò)百款新品，但最暢銷的往往集中在少數(shù)幾個(gè)經(jīng)典系列；并且每次新品上線前，都要經(jīng)過(guò)多輪內(nèi)部盲測(cè)和小范圍市場(chǎng)測(cè)試，確保不會(huì)踩雷。

比如 2021 年的厚乳，生椰，絲絨三劍客，云拿鐵上市首日全網(wǎng)銷量突破 66 萬(wàn)杯，成為首發(fā)日單品王；輕輕茉莉上市首月銷量超過(guò) 4,400 萬(wàn)杯，直接改變了不少人下午茶喝什么的習(xí)慣。

但更關(guān)鍵的是：即便你不追爆款，菜單里的絕大多數(shù)品項(xiàng)，也很少出現(xiàn)驚天大雷。這就讓重度用戶敢于在瑞幸菜單里做小范圍的嘗鮮，而不用承擔(dān)今天這杯完全喝不完的損失。

門店執(zhí)行穩(wěn)定：2 萬(wàn)多家店，做出同一杯咖啡

在咖啡這種需要現(xiàn)場(chǎng)制作的品類里，要做到2 萬(wàn)多家店口味都一樣，難度非常高。瑞幸的解決方案是：

• 依靠設(shè)備自動(dòng)化，大規(guī)模采用自動(dòng)咖啡機(jī)和數(shù)字化配方，讓每一份萃取、每一次奶泡都盡量交給機(jī)器來(lái)完成，而不是交給人手感；
• SOP 顆?；喊衙恳粋€(gè)飲品拆解為標(biāo)準(zhǔn)步驟，并壓進(jìn)門店操作系統(tǒng)里，按流程走就能做出合格的一杯；
• 物料統(tǒng)一與生鮮供應(yīng)鏈：通過(guò)自建烘焙基地、生豆處理廠，以及與乳制品、椰漿、茶葉供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，降低原材料波動(dòng)；數(shù)字化品控：利用 IoT 監(jiān)控咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備狀態(tài)，效期管理自動(dòng)化，一旦異常自動(dòng)報(bào)警。

對(duì)于重度用戶來(lái)說(shuō)，真正的信任不是這家店做得好，而是任何一家瑞幸做的都像樣。當(dāng)這種信任形成以后，今天喝哪家咖啡的問(wèn)題，幾乎就自動(dòng)變成了今天哪家瑞幸離我最近。

瑞幸鎖住重度咖啡用戶，不是因?yàn)樵谄肺渡馅A了所有人，而是它比任何人都更懂高頻成癮品類里，用戶真正怕什么——怕踩雷、怕太貴、怕買不到。 它用產(chǎn)品矩陣、標(biāo)準(zhǔn)化門店和數(shù)字化系統(tǒng)，一點(diǎn)一點(diǎn)把這些怕都消掉了。

04 瑞幸如何做到高頻多SKU下，咖啡穩(wěn)定產(chǎn)出

瑞幸不是用經(jīng)驗(yàn)主義做新品，而是搭了一套極重的數(shù)字化產(chǎn)品系統(tǒng)：

前端用客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)和會(huì)員體系不斷采集用戶偏好；中臺(tái)用數(shù)據(jù)分析決定做什么樣的新產(chǎn)品；后端用標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈和門店操作系統(tǒng)保證每一杯都做得出來(lái)。瑞幸把做爆款這件事，從藝術(shù)變成了工程。

大私域與品運(yùn)合一：把所有營(yíng)銷都變成可計(jì)算的實(shí)驗(yàn)

楊飛把瑞幸的營(yíng)銷稱為品運(yùn)合一：傳統(tǒng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)做聲量、拉新與曝光；用戶運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)留存、提頻和復(fù)購(gòu)；

在瑞幸，這兩件事被統(tǒng)一在一個(gè)數(shù)字化體系里——品牌營(yíng)銷的每一次動(dòng)作，都要在用戶運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)上看結(jié)果。

瑞幸很早就搭建了自己的 CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)），把 App、小程序、社群、企業(yè)微信等所有觸點(diǎn)打通：

每一個(gè)用戶的口味偏好、下單時(shí)間、城市與天氣，都會(huì)被記錄；90% 以上的營(yíng)銷規(guī)則實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化：比如氣溫升高時(shí)自動(dòng)推冰飲，下雨天自動(dòng)推拼單券；

小私域（社群、朋友圈）和中私域（公眾號(hào)、小程序）都變成觸達(dá)工具，真正的決策大腦是后臺(tái)那一套規(guī)則。

這套大私域讓瑞幸擁有了一個(gè)別人很難復(fù)制的優(yōu)勢(shì)：每一次新品上市，都天然自帶一個(gè)幾千萬(wàn)用戶的樣本池。

新品研發(fā)：從產(chǎn)品靈感到數(shù)字化賽馬

在瑞幸內(nèi)部，新品誕生大致經(jīng)歷這么幾步：

• 產(chǎn)品分析部：把咖啡豆、牛奶、椰漿等原料的風(fēng)味維度全部“標(biāo)簽化”，包括苦度、酸度、甜度、果味、香氣、順滑度等；通過(guò)海量訂單數(shù)據(jù)，分析不同城市、不同人群對(duì)風(fēng)味的偏好，比如“甜到什么程度最受歡迎”“哪種果味搭配更受女性白領(lǐng)歡迎”；基于用戶大數(shù)據(jù)，分析過(guò)去哪些口味組合、哪個(gè)價(jià)位帶的產(chǎn)品表現(xiàn)最好；
• 菜單管理部：結(jié)合現(xiàn)有菜單結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)需求，提出需要一個(gè)怎樣的新產(chǎn)品——比如夏季清爽低卡的熱賣單品；
• 產(chǎn)品研發(fā)部賽馬：多個(gè)研發(fā)小組圍繞同一需求，同時(shí)開發(fā)不同配方，在內(nèi)部盲測(cè)中PK；
• 測(cè)試部：對(duì)勝出的配方做小范圍的城市測(cè)試，通常會(huì)選新一線城市做 A/B 測(cè)試，評(píng)估它對(duì)杯量增量的貢獻(xiàn)；
• 優(yōu)化部：在確認(rèn)產(chǎn)品成績(jī)后，再進(jìn)一步優(yōu)化門店制作流程和物料標(biāo)準(zhǔn)，確保好喝同時(shí)又好做。

只有通過(guò)這一整套流程的產(chǎn)品，才有資格進(jìn)入產(chǎn)品庫(kù)，等待合適的上市時(shí)間點(diǎn)。

這意味著：爆款不是突然被靈感砸中，而是經(jīng)過(guò)了數(shù)據(jù)選題，賽馬機(jī)制，現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試的一系列篩選。配合內(nèi)部每周 20–30 個(gè)新口味的研發(fā)測(cè)試，形成一個(gè)高頻試錯(cuò)的漏斗。

門店端負(fù)擔(dān)：為什么上百款新品不會(huì)把店員壓垮？

一年上百款新品，聽上去像是門店的噩夢(mèng)：要記配方、記流程、記口味，還要應(yīng)付爆單。瑞幸用兩層設(shè)計(jì)把問(wèn)題拆?。?/p>

配方公式化：從研發(fā)之初就堅(jiān)持公式化的設(shè)計(jì)——先簡(jiǎn)化上游原材料，再用統(tǒng)一的基礎(chǔ)液和配比做變化，減少門店需要掌握的原子動(dòng)作；

例如瑞幸會(huì)通過(guò)線上培訓(xùn)和培訓(xùn)資料，讓員工記住咖啡的配方，但是幾乎本上就是固定的集中套路，比如茶+奶+水，果汁+水+咖啡，奶+咖啡，等等，而且都是固定的配比，比如加到量杯的固定刻度線，或者加到杯子上的固定刻度線；同時(shí)咖啡機(jī)也只有一種咖啡一個(gè)出口一個(gè)按鈕。

所以即使不斷上新，記憶難度也不會(huì)增加太多，只需要記住原材料放在哪里就可以。

這就是為什么瑞幸每周都會(huì)有1-2次上新，一個(gè)月大概有4-8個(gè)新品但是依然不會(huì)對(duì)門店員工造成負(fù)擔(dān)的原因。

瑞幸的咖啡師都表示并不難，只要多做幾天做熟練了就都是大同小異的，也沒(méi)有什么記憶負(fù)擔(dān)。新的兼職員工一般在80個(gè)小時(shí)以內(nèi)，也就是大概一周左右的工作時(shí)間，一般都能熟練掌握，然后去公司通過(guò)操作的考試。

星巴克在中國(guó)快速擴(kuò)張，尤其進(jìn)入二三線城市之后，星巴克大學(xué)的培訓(xùn)資源難以覆蓋，師資與場(chǎng)地不足，導(dǎo)致門店服務(wù)質(zhì)量參差不齊。

對(duì)于星巴克就是另一套系統(tǒng)，星巴克在菜單上的飲品數(shù)量明顯比瑞幸更少，同時(shí)星巴克的新員工如果聰明學(xué)得快，也需要2周才能掌握操作，因?yàn)槟谜邕x店來(lái)說(shuō)，有6款咖啡豆、不同的飲品需要記憶匹配哪種咖啡豆，并且不同的飲品需要添加的奶和糖漿的量也是不同的，排列組合的記憶難度比瑞幸高，自然上手掌握操作的時(shí)間需要更長(zhǎng)。

與此同時(shí)，瑞幸還通過(guò)了數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)來(lái)降低門店負(fù)擔(dān)：

• 門店排班依靠大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)客流，自動(dòng)生成排班表；
• 訂貨與解凍依靠系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)估；
• 培訓(xùn)大量搬到線上，配合咖啡師技能大賽去提升熟練度。
• 再加上自動(dòng)咖啡機(jī)、IoT 監(jiān)控、效期管理等工具，店員需要承擔(dān)的，其實(shí)是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，而不是臨場(chǎng)發(fā)揮。

瑞幸之所以敢在一個(gè)門店網(wǎng)絡(luò)里同時(shí)玩高頻加多SKU，是因?yàn)樗颜麄€(gè)過(guò)程拆成了數(shù)據(jù)選題與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的流水線。對(duì)于門店和用戶來(lái)說(shuō)，看起來(lái)只是新品又來(lái)了；對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不斷迭代的算法系統(tǒng)。

05 瑞幸做了哪些長(zhǎng)期投入

瑞幸為什么要在創(chuàng)業(yè)初期就投數(shù)百名工程師、搭一整套 One System，瑞幸從第一天起就選定了一個(gè)難度極高但一旦跑通就非常穩(wěn)固的模型：

高密度直營(yíng)小店＋高頻上新＋高標(biāo)準(zhǔn)出品

這意味著：

管理難度是傳統(tǒng)連鎖幾倍；

固定成本全部壓在自己資產(chǎn)負(fù)債表上；

又要保證產(chǎn)品性價(jià)比，不能靠高毛利覆蓋低效率。

在這樣的模型下，不用系統(tǒng)是不可能活下來(lái)的；而一旦系統(tǒng)搭成了，就變成別人很難復(fù)制的護(hù)城河。

成本結(jié)構(gòu)：小店模式并不輕，相反是重直營(yíng)＋重系統(tǒng)

直覺(jué)上，小店模型似乎意味著輕資產(chǎn)、輕成本。但對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，情況恰恰相反。

星巴克的大店房租高，但門店數(shù)量相對(duì)少，可以靠較高毛利覆蓋；

瑞幸的小店房租單價(jià)更低，但數(shù)量極多，又以直營(yíng)為主，固定成本高度集中在公司賬上；

在一杯拿鐵的成本里，房租和人工占比遠(yuǎn)高于咖啡豆本身，后者即使通過(guò)規(guī)模壓價(jià)，下降空間也有限。

這意味著：瑞幸要想在 9.9～15 元價(jià)格帶維持合理利潤(rùn)，唯一出路就是提升單店效率和日均杯量。

而單店效率又取決于：訂貨是否精準(zhǔn)，避免缺貨或浪費(fèi)；排班是否合理，避免人手過(guò)多或過(guò)少；動(dòng)線是否高效，單位時(shí)間內(nèi)出多少杯；出品是否穩(wěn)定，復(fù)購(gòu)率能否撐住。

這些問(wèn)題，人力管理做不到2 萬(wàn)家店同時(shí)優(yōu)化，必須交給系統(tǒng)。

把管理變量變成系統(tǒng)常量

瑞幸的信息系統(tǒng)，不只是一個(gè)收銀系統(tǒng)，而是一個(gè)覆蓋選址、訂貨、排班、培訓(xùn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)在內(nèi)的 One System：

• 在開第一家門店之前，就投入數(shù)百名工程師開發(fā)完整的信息系統(tǒng)；
• 門店的一切操作盡可能線上化：機(jī)器報(bào)修、排班審批、物料訂貨、效期管理等，都通過(guò)后臺(tái)完成；
• 運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)打通，管理層和一線員工都能實(shí)時(shí)看到關(guān)鍵指標(biāo)。

這背后的邏輯是：把本來(lái)需要大量區(qū)域經(jīng)理、人肉巡店才能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提前前置到系統(tǒng)監(jiān)控與規(guī)則調(diào)整上。

訂貨異?？梢灾苯佑|發(fā)預(yù)警；杯量異?？梢杂|發(fā)營(yíng)銷補(bǔ)貼或運(yùn)營(yíng)檢查；新品表現(xiàn)不佳可以在小范圍內(nèi)迅速調(diào)整或下架。系統(tǒng)搭成之后，每新增一家門店，新增的是租金和人力成本，管理成本幾乎不再線性增加。

系統(tǒng)投資與爆品效率的關(guān)系

你在思路里提到：核心是要提高爆品效率，數(shù)字化可以降低測(cè)試成本、提高成功概率。 這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。在高頻消費(fèi)里，新品不是錦上添花，而是維持不厭倦的必要條件：如果你三個(gè)月菜單都不變，高頻用戶遲早會(huì)覺(jué)得喝膩了；但如果你隨便上新，又很容易踩雷，打破無(wú)腦選擇瑞幸的路徑依賴。

瑞幸花大錢做系統(tǒng)，有兩個(gè)直接收益：

1. 測(cè)試低成本化：通過(guò)線上渠道精準(zhǔn)投放券和活動(dòng)，可以在有限城市、有限人群中做 A/B 測(cè)試，而不必全國(guó)硬推；
2. 失敗成本可控：一款新品表現(xiàn)不好，系統(tǒng)可以很快顯示數(shù)據(jù)，及時(shí)下線，避免在供應(yīng)鏈和門店端形成大量浪費(fèi)。

從這個(gè)意義上說(shuō)，瑞幸的系統(tǒng)不是支出，而是爆款工廠的固定資產(chǎn)。與其讓爆款成敗完全交給產(chǎn)品經(jīng)理的直覺(jué)，不如把它交給一整套數(shù)據(jù)＋規(guī)則的工業(yè)化流程。

本文小結(jié)：

瑞幸前期看似激進(jìn)的系統(tǒng)投資，本質(zhì)上是在為自己選定的高密度直營(yíng)＋高頻上新模型買一份可運(yùn)營(yíng)性保險(xiǎn)。如果不投這筆錢，這個(gè)模型根本跑不動(dòng)；而一旦投下去了，別人就再也很難在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制。

1.瑞幸主要的?店都是直營(yíng)，?經(jīng)常上新，所以管理難度?，數(shù)字化的?式?次性投資降低管理成本

2. ?且瑞幸?是??開始?量開店的?店模式，這種模式下，固定成本是?的，?量的重資產(chǎn)都是在瑞幸??且性價(jià)??是消費(fèi)者價(jià)值之?，原材料成本的占?不?也很難通過(guò)規(guī)模效應(yīng)壓縮太多

所以需要有?量的消費(fèi)者和?期的?頻次消費(fèi)來(lái)?撐規(guī)模，來(lái)拉低固定成本的占? 那怎么做到呢？瑞幸是通過(guò)?頻的上新和提?新品是爆品的概率來(lái)獲得注意?，以及通過(guò)數(shù)字化的?式提醒消費(fèi)者上新喝瑞幸，且當(dāng)咖啡是成癮性的，瑞幸?有?密度的?店與穩(wěn)定的出品，不斷提醒不斷消費(fèi)之后就會(huì)形成固定的習(xí)慣喝瑞幸

3.通過(guò)大量用戶數(shù)據(jù)沉淀來(lái)做到遠(yuǎn)超對(duì)手的客戶選址能力，通優(yōu)秀的選址提升咖啡用戶的覆蓋。最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)于用戶的鎖定，因?yàn)楹玫牡乩砦恢檬窍∪钡摹?/p>

4.最后通通過(guò)數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)沉淀和管理能力，做到開設(shè)大量直營(yíng)店的情況下，依然保持規(guī)模效應(yīng)對(duì)抗了管理上的規(guī)模重力。

參考資料

《瑞幸咖啡商業(yè)模式演進(jìn)及護(hù)城河——從平替星巴克到全民瑞幸》

《瑞幸：數(shù)字化重生之路，一切無(wú)關(guān)于咖啡》

《瑞幸閃電戰(zhàn) ：小藍(lán)杯引發(fā)的咖啡零售革命》 沈帥波

《瑞幸咖啡（上）：逆天改命的奶茶公司》

《咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)》瘋投圈

《瑞幸是如何“涅槃重生”的 | 獨(dú)家案例》中歐國(guó)際工商學(xué)院