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早期階段的SaaS產品，容易出現(xiàn)迭代速度快、產品變化大、穩(wěn)定性差等問題，這些問題往往是抓不準需求導致的現(xiàn)象。那么，早期SaaS產品如何抓準客戶需求，避免產品過早陷入復雜呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。

最近想要把過去幾年創(chuàng)業(yè)中積累的產品板塊東西整理整理，雖然公司做得一塌糊涂一點也不成功，但在過程里還是收獲了客戶和創(chuàng)圈子里其他創(chuàng)始人對我們產研效率和做產品方法的不少肯定，內部討論把這方面的小小成績歸因為 “需求抓得準，不浪費研發(fā)的每一分鐘和每一行代碼”，于是就有了這篇文章，試圖總結一下，并分享給大家希望對產品經理和早期創(chuàng)業(yè)者有幫助。

后續(xù)我也計劃連載一個專注在SaaS產品部分的文章系列。

希望讀完這篇文章的你，可以收獲一套行之有效可以落地在你產品中的方法，并使你在未來的產品迭代中能夠用最少的資源精準輸出解決問題的好產品。

我把這篇文章的內容只約束在早期SaaS產品階段，因為不同階段對產品的要求是不同的，早期SaaS產品的重點是找到產品PMF，以及找到PMF后的go to market 探索階段產品發(fā)揮的作用，在往后就不算是早期了，企業(yè)也對產品和產品團隊會提出全新的要求。

一、早期SaaS產品陷入復雜的危害

早期階段的SaaS產品常見的幾個問題：

1. 迭代速度快
2. 產品變化較大
3. 穩(wěn)定性較差bug多
4. 功能快速堆砌，說不上對也不一定錯拉低研發(fā)效能
5. ……

以上種種現(xiàn)象都是在早期SaaS產品階段面臨的常見問題，在和更多人溝通的過程里甚至不少人默認了這個階段就是這樣，這些問題是合理的。

其實上面類似問題并不合理，這些問題普遍存在，他們只是現(xiàn)象，是抓不準需求導致的現(xiàn)象，為什么這么說呢？比如，產品變化大是缺乏產品價值的定義，不斷地更換客戶群和價值點，導致產品無法定性。

BUG多更不是本質，是大概率因為一上來面鋪得太散，有一堆功能，但每個功能都不成熟，到處救火，沒有把時間花到核心業(yè)務的打磨上。更會出現(xiàn)因為好不容易拿到一個客戶，但客戶在你提供的價值A之外還要求B，我們因為害怕客戶離開承諾B也要做接受了超出當前階段的產品計劃……

早期項目資源有限，資金緊張，如何能夠讓產品的每一個需求都精準無誤，每一個上線都能被客戶馬上用起來，這樣才能幫助企業(yè)爭取更多的時間和試錯機會，不然可能一次較大不準確的投入就耗盡了資金。

（這里我是說不準確的投入而不是說錯誤的投入，因為在早期產品的當下階段里，不存在絕對的錯誤，只存在與當下階段不匹配。）

那我們如何解決這個問題呢？

只需三個字概括 “快”“準”“穩(wěn)”。

• 快：產品驗證和試錯快，在用戶研究環(huán)節(jié)要高頻和用戶溝通，拿著產品原型和設計稿反復的去找客戶溝通，在過程中判斷抽絲剝繭找到產品核心。
• 準：需求精準度高，在高頻的客戶溝通中我們會發(fā)現(xiàn)大量的需求以及客戶提出的問題，這時候就要求我們能夠識別出在哪個是核心價值，哪個不是，從而縮小需求范圍提高精準度。
• 穩(wěn)：研發(fā)交付要穩(wěn)，在保證客戶價值正確、需求精準的情況下，研發(fā)交付要足夠穩(wěn)，交付一個無BUG的產品可以被客戶拿來即用。（需求不夠準工程維度就會變復雜，早期團隊人數(shù)有限測試大概率不夠充分會讓產品穩(wěn)定性下降）

我們在這個三個字基礎上繼續(xù)往下拆。

首先要搞清楚需求的本質是什么。

二、SaaS產品需求的本質/清晰定義需求邊界

要了解SaaS產品的如何挖掘需求，就要先理解使用SaaS的企業(yè)客戶是如何決定購買一個SaaS產品的。

如圖所示，企業(yè)購買SaaS的起點是相關決策人明確洞察到當前業(yè)務中存在某一個明確的問題。從而產生了后續(xù)連串的解決方案探索過程。

那么產品需求也是無法脫離這個買方視角的，如果無法清晰的把產品定義在一個企業(yè)遇到的具體問題上，那么這個產品就無法滿足企業(yè)的需求。

因此可見，SaaS產品的需求本質是客戶自身要解決的業(yè)務問題，在企業(yè)解決這個問題的過程中，產生的解決解決方案就是SaaS產品的需求點。

為什么說企業(yè)自身的業(yè)務問題不是需求點，而解決這個業(yè)務問題的過程才是需求點呢？

因為企業(yè)需求的復雜性和C端產品不同，C端產品只要單點痛點出現(xiàn)就會出現(xiàn)需求，而企業(yè)需求是不存在單點痛點的，企業(yè)要解決一個業(yè)務問題是需要由多個達成目標的過程中涉及的業(yè)務環(huán)節(jié)決定的，達到一個業(yè)務目標所涉及的全環(huán)節(jié)構成了一個具體的SaaS產品的需求，SaaS產品就要解決這個過程里全環(huán)節(jié)面臨的困難。

舉個例子，一家面向個人的工具型SaaS產品希望為用戶提供更好的使用體驗從而提高新用戶對產品核心功能的激活率，以此目標為中心，在過程里存在以下業(yè)務閉環(huán)：

• 產品團隊調研提高激活率方式方法
• 產品與設計團隊完成onboarding方案落地
• 研發(fā)團隊開發(fā)相關功能邏輯
• 上線觀測用戶轉化情況數(shù)據(jù)趨勢
• 迭代onboarding

在這個案例中，企業(yè)希望通過onboarding完成提高核心功能激活率目標，并通過以上業(yè)務環(huán)節(jié)達到目標，但在每個環(huán)節(jié)中，企業(yè)會遇到不同程度的困難，這些困難這就構成了一個適合SaaS產品的需求。

困難：

• 產品團隊調研提高激活率方式方法 => 信息不夠不知道什么方法是最有效的
• 產品與設計團隊完成onboarding方案落地 => 從業(yè)者認知參差不齊不一定能做好方案
• 研發(fā)團隊開發(fā)相關功能邏輯 => 研發(fā)團隊專注在核心業(yè)務中無法投入資源在該模塊
• 上線觀測用戶轉化情況數(shù)據(jù)趨勢 => 從業(yè)者認知參差不齊無法最大化數(shù)據(jù)價值 or 研發(fā)沒有資源做數(shù)據(jù)系統(tǒng)

此時如果我們想做一款SaaS來解決這個問題幫助企業(yè)無代碼生成onboarding該怎么做呢？是不是就非常清晰了，我們來模擬一下：

• 首先定義出onboarding的旅程包含什么內容：功能的操作引導+任務清單；
• 設計出可以無代碼在系統(tǒng)內放置操作引導的產品方案；
• 然后設計出可以把多個引導連在一起形成一個任務清單的功能；
• 最后提供出能幫助企業(yè)迭代的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，讓企業(yè)知道每一個引導是否有效，以及每一步的轉化率與流失率，幫助企業(yè)迭代onboarding的有效性。

好了，除了以上這幾個功能之外，客戶提出的所有需要都不應該去滿足，至少現(xiàn)在不應該。

通過這樣的對比，我們可以i清晰的認識到，SaaS產品需求的挖掘是客戶要達到某個業(yè)務目標所需要的方法，在這個方法中什么產品可以滿足，從而起到降本增效或增收開源的價值。

到這里我們就解決了最重要的一環(huán)，當我們能夠清晰定義需求的邊界后還面臨另一個問題，也是導致一款SaaS產品變得越來越復雜的另一個原因。

三、產品過早提供多元化價值

什么是產品價值？產品價值和產品需求有什么區(qū)別？

開始這一模塊之前，我們需要先搞清楚產品價值和產品需求的關系。

產品需求上面已經講清楚了，是企業(yè)達到業(yè)務目標過程中所涉及的所有業(yè)務閉環(huán)中困難的集合，那什么是價值呢？

產品價值其實更偏營銷領域，可以把產品價值等價于產品的價值包裝。這個價值的包裝不只是面向于市場，它同樣面向于產品內的表達方式。

我們可以從產品價值包裝的角度重新審視一下自己的產品，看看你的產品中的各個功能板塊，如何把其價值傳遞給客戶，一款SaaS產品要交付給客戶的價值大概率是非常多維度的，不然產品就會相對較薄，誰不想讓產品的價值變得更大也就是更厚呢，這當然沒問題，但別忘了我們現(xiàn)在是處于早期產品階段。

對于早期SaaS來說最重要的莫過于找到PMF，找PMF環(huán)節(jié)里最核心的一點就是對價值的抽象，要在同一類客戶中，找到同一個可被用戶接受的產品價值點，不能把同一個價值賣給不同的客戶群，也不能在同一個客戶群中賣不同的產品價值，這都是不利于PMF和早期產品的。

如果PMF還沒到就被迫開始多元產品就會越來越大，越來越重，雖然可能因此拿下了訂單，但最終產品的節(jié)奏會失控，永遠在重復從0到1，無法真正開啟規(guī)模化增長。

那么該如何抽象業(yè)務價值呢？

理論上一個產品需求點就應該對應一個業(yè)務價值，但有可能也會是兩三個需求點共同服務于一個業(yè)務價值。

沒有有人會一上來就關心產品功能（個人用戶除外），賣過SaaS的同學可能會有一個感觸，當我們去面對面銷售一個SaaS產品給企業(yè)決策者的時候，更多是先認同你的產品價值，然后再讓對應員工去驗證產品功能是否與描述的產品價值存在gap。

從這個角度看，產品功能/需求，是產品價值定義清晰后才有的產物，產品經理就需要跟隨著價值驗證來做產品，早期SaaS產品經理很重要工作之一就是要離客戶近一點，甚至要去做銷售，去感受客戶因什么價值而買單，這樣才能更準的掌握好排期節(jié)奏，PMF階段產品排期都應該圍繞完善一個產品價值而存在，確定要做一個產品功能的時候，需要確定該功能所歸屬的價值點是哪個。

還是以上面那個企業(yè)想要提高新用戶進入產品后核心功能激活這個案例舉例。

上面我們提到要做一個無代碼在產品中放置引導的功能+任務清單功能，此時客戶說，你們把引導的形式換成一個小問號的tips我們就可以給產品內快速放置一個tips描述了，底層邏輯都一樣，都是選擇一個元素然后放上去一個內容。

Ok ，這個時候以功能為視角的“功能經理”就會答應，然后開搞。然后產品復雜度提高，產品交付的價值出現(xiàn)了第二個維度，進一步變得復雜。

我們可以把功能引導+任務清單 抽象為價值A：幫助企業(yè)無代碼構建用戶onboarding（用戶入職），而無代碼放置一個tips不屬于這個價值，我們可以把它抽象為價值B：在產品內結合上下文打消產品使用阻礙。

很明顯，這是兩件事，但其實又不完全割裂，因為從客戶的角度，購買這個SaaS產品就是為了解決新用戶激活的問題，價值A和價值B 都是可以有效解決這個問題的。雖然是這樣，但客戶不是因為缺少價值B就拒絕為價值A付費。

所以這就是過早的讓產品價值多元化。

你可能會問，多元化不也挺好，買的錢更多了，客戶粘度更大了，all in one了，其實不然，在完成PMF前，過多的維度會阻礙PMF的驗證，就好像我們手里抓著一把牌，一張一張出，直到客戶說這個我要。這也是無法找到產品和某個具體市場之間的匹配關系的，也就無法開展后續(xù)的GTM。

最后

產品視角和其他業(yè)務角色視角有很大區(qū)別，產品視角更關注縱橫全局的一個時間軸，上面有一個又一個里程碑，如果這個軸都是有問題的，里程碑就毫無意義。所以對于早期SaaS產品，要抓準一類客戶中的具體需求，形成一個可承載交易的最小化完整產品。

就是這個軸，早期公司資源有限，大概率有且僅有這一個軸，而且無法接受多次試錯，一次對，第二次可能就是最后一次，這就是為什么不能讓早期產品陷入復雜的原因，它會在同樣正確只是時間不對的事情上，把團隊資源拖垮。