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新零售的大潮洶涌而來(lái)，便利店行業(yè)也開(kāi)始了徹底的變革。而未來(lái)便利店的核心是人還是技術(shù)？沒(méi)人清楚。

作為典型的夫妻店，樓下便利店老板老王夫婦最近唉聲嘆氣：

以前我們這種小店賣(mài)點(diǎn)零食、日用品，日子過(guò)的還不錯(cuò)?？墒乾F(xiàn)在，壓力非常大，很多年輕人都開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，生意越來(lái)越不好做，房租每個(gè)月都漲，哎！不知道我們還能撐多久。

憨厚的老王夫婦如今日子過(guò)一天算一天，作為鄰居看著委實(shí)難過(guò)，但是也只是無(wú)能為力。

當(dāng)時(shí)代開(kāi)始變革的時(shí)候，沒(méi)有人阻擋歷史的前進(jìn)。

新零售大潮正洶涌而來(lái)，伴隨著大數(shù)據(jù)、生物識(shí)別、移動(dòng)支付等技術(shù)的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利店行業(yè)也開(kāi)始了徹底變革。未來(lái)便利店的核心，是技術(shù)還是人？也成了一個(gè)哈姆雷特式的問(wèn)題，沒(méi)人知道答案。

伴隨著騰訊及阿里的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，新零售行業(yè)開(kāi)始了變革大戲。

一、傳統(tǒng)超市的自我革命

生存還是毀滅, 這是一個(gè)問(wèn)題?！勘葋?/p>

與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。

于是，伴隨著“無(wú)人”概念的興起，各大傳統(tǒng)超市開(kāi)始了自我革命。

周末的下午，北京某永輝超市的收銀臺(tái)依舊人滿為患。一臺(tái)又一臺(tái)自助收款機(jī)孤零零的站在幾米遠(yuǎn)的地方，顯然尷尬而又多余。

不是新零售能夠加快結(jié)賬速度碼? 怎么成了這個(gè)樣子?

事情還要從頭說(shuō)起。

2018 年 1 月 29 日，永輝超市股份有限公司發(fā)布公告稱(chēng)：擬同意旗下子公司永輝云創(chuàng)科技有限公司 (負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和物流業(yè)務(wù)) 新增注冊(cè)資本 2.5 億元人民幣，其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認(rèn)購(gòu) 1.875 億元，永輝自己認(rèn)購(gòu) 0.625 億元。

林芝騰訊認(rèn)購(gòu)云創(chuàng)公司新增注冊(cè)資本的價(jià)格為 12.75 億元 (增資價(jià)款)，增資完成后，林芝騰訊科技將持股 15%，為第二大股東，永輝超市持股 46.6%。

2018 年 1 月 23 日，家樂(lè)福宣布：騰訊、永輝、家樂(lè)福中國(guó)達(dá)成潛在投資意向，同時(shí)家樂(lè)福與騰訊簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方將協(xié)作共贏。在供應(yīng)鏈整合、科技應(yīng)用和業(yè)務(wù)賦能等方面進(jìn)一步展開(kāi)合作。

在新零售的變革大幕當(dāng)中，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)公司的進(jìn)入，傳統(tǒng)超市也開(kāi)始了自我變革。

比如：永輝超市。

據(jù)觀察，在擁抱新零售的道路上。第一步，他們開(kāi)始采用自助收銀機(jī)器模式——消費(fèi)者在永輝超市掃購(gòu)?fù)曜约核璧奈锲分?，無(wú)需等待漫長(zhǎng)的超市結(jié)賬隊(duì)伍，只要將商品掃描后放到旁邊的裝袋臺(tái)，掃描結(jié)束后就可以點(diǎn)擊付款。

而且關(guān)于付款方式，永輝超市可以選擇的結(jié)賬方式很多，微信、支付寶、銀聯(lián)、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡(jiǎn)單，那就是試圖借助技術(shù)的力量實(shí)現(xiàn)新零售的突破，為消費(fèi)者提供便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，線上線下結(jié)合。

只是，想法很好，更多的消費(fèi)者卻并不買(mǎi)單。消費(fèi)者依舊排在長(zhǎng)長(zhǎng)的結(jié)賬通道后面，令人啼笑皆非卻又不得不反思。

誠(chéng)然無(wú)人結(jié)賬從效率上來(lái)說(shuō)的確便利了消費(fèi)者，然而，從實(shí)際場(chǎng)景出發(fā)，如果消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)大量商品，自助結(jié)賬的速度顯然比不上專(zhuān)業(yè)的收銀員。當(dāng)然，最大的問(wèn)題還在于——如果智能機(jī)器發(fā)生故障，誰(shuí)來(lái)及時(shí)處理? 多付或者少付，誰(shuí)來(lái)溝通現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題?

便利店的自我革命看起來(lái)很美，但是從理想到應(yīng)用任重而道遠(yuǎn)。

下一步，新零售將如何繼續(xù)變革?永恒的需求還是永恒的利潤(rùn)?

目前無(wú)人店的所有亮點(diǎn)都是偏向解決經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)，未來(lái)必須花大力氣解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

在一些投資人看來(lái)，無(wú)人自助終端這么火，最核心原因是：傳統(tǒng)零售為了解決線下“兩高一降”(租金和人力成本升高，毛利空間持續(xù)下降) 的痛點(diǎn)——也就是所謂的剛需。

在此邏輯之下，無(wú)人零售的出現(xiàn)，剛好契合了這一巨大需求。

憑借較低的租金、運(yùn)營(yíng)成本，在社區(qū)和辦公場(chǎng)所中近距離貼合人們的消費(fèi)需求。無(wú)人零售場(chǎng)景解決了用戶即時(shí)性消費(fèi)需求，釋放出新的流量紅利。而移動(dòng)支付的全民普及，為無(wú)人零售場(chǎng)景的實(shí)現(xiàn)提供了基本支撐。

于是，從 2017 年 6 月開(kāi)始，一些被稱(chēng)為“無(wú)人貨架”的項(xiàng)目駕著無(wú)人零售項(xiàng)目開(kāi)始火爆投資圈。一批無(wú)人貨架蜂擁而上，成為 2018 年僅存的行業(yè)熱點(diǎn)。諸如：領(lǐng)蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在 2017 年短 8 個(gè)月內(nèi)，僅在無(wú)人貨架市場(chǎng)就迅速涌出超過(guò) 50 家創(chuàng)業(yè)公司，吸引投資額超 30 億元。

簡(jiǎn)直就是 2017 年共享單車(chē)和共享充電寶瘋狂競(jìng)賽的翻版。

當(dāng)然，這個(gè)需求及運(yùn)營(yíng)模式看起來(lái)非常完美，似乎自有其道理。

然而，一個(gè)硬幣總有兩面：雖然無(wú)人便利店的人力成本下降十分明顯，卻將倉(cāng)儲(chǔ)、物流分開(kāi)了。導(dǎo)致貨品周轉(zhuǎn)率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗(yàn)會(huì)變差。

比如：無(wú)人貨架需要后臺(tái)具備非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈支撐體系和后期運(yùn)維能力，貨品 SKU 管理也要求很高。與此同時(shí)，只有當(dāng)貨架積累到一定程度的時(shí)候，只有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模連鎖才能產(chǎn)生規(guī)?；麧?rùn)。

然而，如果加上運(yùn)維成本的話，無(wú)人貨架并不比路邊的夫妻便利店成本更低。

一個(gè)事實(shí)則是，上海一家連鎖便利店的創(chuàng)業(yè)者曾給出這樣一組數(shù)據(jù)：

以上海為例，一個(gè)員工成本大概每月四五千，無(wú)人便利店一般能省掉一半員工。24 小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店都是三班倒，每一班三四個(gè)人，晚上會(huì)少一點(diǎn)。以 10 個(gè)人為例，省下 5 個(gè)人，一個(gè)月就是 2 萬(wàn)多。連鎖便利店做得好的，一般一個(gè)月銷(xiāo)售額 25 到 30 萬(wàn)。如果按 20 萬(wàn)算，30% 的毛利率，一個(gè)月毛利是 6 萬(wàn)多。省掉 2 萬(wàn)多人工成本，毛利變成 8 萬(wàn)多，提升還是比較明顯的。

某無(wú)人貨架內(nèi)部員工表示說(shuō)：無(wú)人貨架初期不能這么計(jì)算，因?yàn)殡m然省了人力成本，但要攤銷(xiāo)硬件成本，也許還有損耗。我們現(xiàn)在也沒(méi)法判斷無(wú)人收銀之后，損耗會(huì)比原來(lái)低還是高，畢竟還沒(méi)有驗(yàn)證過(guò)。

此外，無(wú)人貨架賣(mài)的都是低值易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 標(biāo)簽帶來(lái)的成本提升也會(huì)趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品復(fù)位等問(wèn)題都不好解決。

在一位資深便利店從業(yè)者看來(lái)：不管是有人無(wú)人，便利店這種業(yè)態(tài)能否盈利的核心要素永遠(yuǎn)都是位置。人流大、地段好位置也將變得越來(lái)越稀缺。

在此背景下，投資無(wú)人便利店，包括無(wú)人貨架似乎并不是一門(mén)很劃算的生意。

羅森中國(guó)董事、副總裁張晟也坦言并不看好無(wú)人便利店的前景。在他看來(lái)：任何業(yè)態(tài)的成功都離不開(kāi)消費(fèi)者的需求，無(wú)人店的訴求都是向著經(jīng)營(yíng)者的痛點(diǎn)，沒(méi)有找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，且由于店小、貨物品種不多也使得消費(fèi)者體驗(yàn)感并不十分好。

某投資機(jī)構(gòu)合伙人表示：“很多人都講中國(guó)的零售有很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實(shí)不然，在美國(guó)幾百年的零售歷史里面，這些模式已經(jīng)演繹了很多次?！?/p>

無(wú)人零售并不是一個(gè)創(chuàng)新事物，其實(shí)，早在 90 年前就有任曾經(jīng)嘗試。

資料顯示：1921 年，金伯利推出衛(wèi)生棉條產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始嘗試自助式購(gòu)買(mǎi)。

因?yàn)榕员容^害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個(gè)品類(lèi)的購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)景中，無(wú)人售貨的體驗(yàn)或許會(huì)更好一些。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)的一個(gè)客觀條件是：上世紀(jì) 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結(jié)算體系。然而，該創(chuàng)新依舊沒(méi)有推廣下去。

技術(shù)不夠成熟是其中的一個(gè)方面，比如：機(jī)器運(yùn)維成本高昂，每一臺(tái)機(jī)器要 8 萬(wàn)美金。

更重要的原因則是機(jī)器早期本身的問(wèn)題：出錯(cuò)率很高、購(gòu)物體驗(yàn)感很差、而且容易發(fā)生偷盜。

盡管消費(fèi)者永遠(yuǎn)都希望擁有更豐富的產(chǎn)品選擇、更便捷的服務(wù)、更高的性價(jià)比、更好的體驗(yàn)，這是永恒的“消費(fèi)需求”，然而如何更有效滿足這個(gè)需求？這是關(guān)鍵所在。

當(dāng)然，在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保證良好穩(wěn)定運(yùn)維效果與個(gè)性化的服務(wù)的魅力所在。

顯性的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務(wù)。

通常而言，便利店運(yùn)營(yíng)的核心數(shù)據(jù)包括：獲客、商品選擇、日常補(bǔ)貨、上貨及貨架維護(hù)、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問(wèn)題等，這一系列因素都是不可或缺的，而運(yùn)維人員是解決這些運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的重點(diǎn)。

此外，便利店毛利較高的早餐、快餐類(lèi)食品仍需要人工服務(wù)，這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分，以及一家便利店增值服務(wù)與收入的重要部分。

在永恒的需求與永恒的利潤(rùn)中間，誠(chéng)然從某種角度而言——無(wú)人貨架可以降低成本。但沒(méi)有人否認(rèn)，任何零售業(yè)態(tài)的成功都離不開(kāi)滿足消費(fèi)者的需求。

便利店是一個(gè)服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。它的本質(zhì)是商品和顧客，技術(shù)的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動(dòng)的價(jià)值。最終，人性化服務(wù)的短缺，會(huì)令消費(fèi)者的場(chǎng)景體驗(yàn)大打折扣。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，未來(lái)的零售行業(yè)，重復(fù)簡(jiǎn)單的人工需求將全面被技術(shù)取代這是必然趨勢(shì)。但多層次、細(xì)致的服務(wù)還是會(huì)由人來(lái)提供，這是無(wú)人否認(rèn)的事實(shí)。

二、零售的哲學(xué)

消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理肉搏戰(zhàn)。

這是 7-Eleven 帝國(guó)的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。

無(wú)論是新零售還是傳統(tǒng)零售，同樣都遵循零售的本質(zhì)，那就是與消費(fèi)者面對(duì)面的心理戰(zhàn)。

而未來(lái)的便利店到底是什么樣子?

眾多人眼里，大家一致認(rèn)為：未來(lái)的便利店將成為一站式服務(wù)中心。

以全世界最大的便利店 7-11 為例，在日本提供 1285 種貼心的服務(wù)，從最開(kāi)始的 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類(lèi)非公共事業(yè)費(fèi)，以及開(kāi)設(shè) ATM 機(jī)、收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門(mén)，7-11 把“便利”幾乎做到了極致。

在日本，便利店的定位是：小商圈、制造型連鎖零售業(yè)。類(lèi)似的企業(yè)有：日本的 7-11、無(wú)印良品、德國(guó) ALDI、美國(guó) Rite Aid 等。

這些便利店的共同特征是：只服務(wù)于有限的商圈和用戶，通過(guò)為用戶精選高性比的商品和服務(wù)，來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)力和差異化；長(zhǎng)期發(fā)掘固定用戶的多元化需求和終身價(jià)值，從而獲得疊加收入。

某便利店創(chuàng)業(yè)者分享了其中的秘密：便利店從來(lái)都不是一個(gè)賺錢(qián)的生意。零售行業(yè)賺錢(qián)是沒(méi)有道理的，事實(shí)也是如此。

以知名的便利店 7-11(國(guó)外)、全家 (國(guó)外) 和紅旗連鎖 (國(guó)內(nèi)) 為例，其平均凈利潤(rùn)率不到 3%。而對(duì)于全國(guó)大多數(shù)便利店來(lái)說(shuō)，均處于虧損或微利狀態(tài)。

即便是對(duì)于7-11 這樣的便利店巨頭，每家新店都經(jīng)過(guò)了極為詳細(xì)的測(cè)算和估計(jì)，每年仍有大量店鋪關(guān)閉。

從投入的角度來(lái)看，加盟一家新的便利店動(dòng)輒 80 萬(wàn)的投入，如果按 1000 萬(wàn)的年收入和 2% 的凈利率來(lái)看，也需要 4 年時(shí)間才能收回成本，這還沒(méi)有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。

那么，既然如此，為何資本對(duì)便利店趨之若鶩?

• 第一是便利店“人均服務(wù)人數(shù)”。2016 年中國(guó)平均 14,082 人擁有一家便利店，2015 年平均每15,101 人擁有一家便利店。相較于日本、美國(guó)和韓國(guó)等國(guó)家，中國(guó)每便利店服務(wù)人數(shù)仍然過(guò)多，是日本 7 倍，韓國(guó)的 9 倍，具有明顯的優(yōu)化空間。
• 第二是便利店“單店日均收入”。2016 年中國(guó)便利店平均銷(xiāo)售額是 3,714 元，比 2015 年略微增長(zhǎng) 4%。7-11 在日本本土店效突破 40,000 元，是國(guó)內(nèi)平均水平的 11 倍。本土便利店也有很大的提升空間。
• 第三是“便利店覆蓋率”。按照便利店覆蓋率=便利店覆蓋面積/城市總面積，便利店覆蓋面積=便利店數(shù)量*1 公里服務(wù)半徑對(duì)應(yīng)面積計(jì)算，國(guó)內(nèi)便利店服務(wù)范圍占比最高的是深圳 (68.4%)。即：在深圳有近 7 成的地方，可以在 1 公里半徑范圍找到便利店。然而這個(gè)數(shù)字在其他城市更小，在全部 338 個(gè)調(diào)查城市中，60% 以上的城市便利店覆蓋率不到 10%。

或許，存在就是合理的，有人愿意買(mǎi)，自然就有人愿意賣(mài)。

新零售，也不過(guò)是一個(gè)生意。

作者：GPLP，微信公眾號(hào)（ID：gplpcn）

來(lái)源：https://cn.technode.com/post/nodebang/2650972179/

本文來(lái)源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理合作媒體@動(dòng)點(diǎn)科技，作者@GPLP

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