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數(shù)據(jù)波動別急著交叉表，先把指標分三檔、原因打標簽，5分鐘定位真問題。

當業(yè)務指標開始波動的時候，人們總會有問題：

• “為啥漲了5%”
• “為啥又跌了1%”
• “為啥漲了2天又跌了？”
• “為啥三天了都沒變化呀？”

總有十萬個為什么，從各個部門口中脫出，然后搞得做數(shù)據(jù)的同學天天忙著跑數(shù)，暈頭轉向不說，還落個：“為啥不能事前洞察？”“你這也不深入呀！”的抱怨。

咋整？今天系統(tǒng)講解下。

一、常見的錯誤做法

最常見的做法，就是遇到指標變化就拆解。各種維度都拉出來做交叉，最后哪個差異最大，就說是哪個因素導致的指標波動（如下圖）。

而這么做，非常無腦+低效。

無腦，是因為：業(yè)務方關心的是具體的問題。比如：

• 是不是新品不給力
• 是不是對手有動作
• 是不是執(zhí)行沒到位
• 是不是環(huán)境有變化

……

這些業(yè)務原因，不是數(shù)據(jù)庫里“性別、年齡、地域、產(chǎn)品名”這樣的簡單維度能概括的。因此即使拉出交叉表來，也不能解答這些深層問題。

低效，是因為：嚴重浪費數(shù)據(jù)分析師的時間。相當多的波動，丫根本就是自然波動，或者是業(yè)務自己整出來的活。相當多的波動，就是單純因為開發(fā)動了埋點又沒吭聲。這些問題根本不需要反反復復拉交叉表。只知道逼數(shù)據(jù)分析師拉交叉表，不但浪費時間，而且錯失了總結規(guī)律，深入分析的機會。

那么，怎么優(yōu)化做法呢？

二、診斷模型三大關鍵

從源頭上看，反問三個靈魂問題：

1. 是不是所有指標波動都很重要？
2. 是不是所有波動都原因未知？
3. 是不是所有波動都值得行動？

回答是：不是、不是、不是！

至少3/4以上的波動是計劃內的、可預知、不值得理會的。因此事前的基礎工作，遠比著急忙慌有用。把指標分清楚，原因提前收集，結果提前預判，是系統(tǒng)解決問題關鍵。

想達成這一點，靠的是整個工作流程的支持，而不是一串神秘代碼。

三、區(qū)分核心、附屬、邊緣指標

同收入、成本、利潤相關的，都是核心指標。核心指標發(fā)生波動一定是優(yōu)先關注的。

附屬指標，則是組成收入、成本、利潤的過程指標或子指標。比如用戶數(shù)、轉化率、客單價等等。附屬指標的波動是問題嗎？不一定是。很有可能只是業(yè)務發(fā)展有了新形態(tài)。因此，不需要每天看變化，而是關注發(fā)展趨勢（如下圖）：

邊緣指標，而是一些不直接相關，甚至不可準確量化的指標，比如滿意度、NPS等等。這些指標監(jiān)控其長期趨勢即可。并且，關注口碑、輿情中極端個案（特別不滿的顧客或者惡意攻擊）會比看統(tǒng)計指標更有價值。

當然，不同業(yè)務的核心、附屬、邊緣定義會有差異。但區(qū)別對待是必須的，不然很有可能出現(xiàn)：“分析了一堆，對業(yè)績影響一毛錢都沒有”的窘境。

四、理清正向、負向原因

常見的正向原因：

• 促銷活動
• 政策利好
• 新品上市
• 新店開張
• 旺季到來

常見的負向原因：

• 系統(tǒng)宕機
• 政策利空
• 舊品退市
• 陰雨天氣
• 淡季到來

這些不但可以提前知道，而且其中相當多的部分，可以提前做分析，給出可接受的范圍。

淡季/旺季，可以用周期分析法，從過往數(shù)據(jù)中提取周期波動規(guī)律（如下圖）。

促銷活動，可以先對活動類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算每一類活動投入產(chǎn)出比。

新品上市，可以先對商品類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算商品LTV曲線。

新店開張，可以先對門店類型打標簽，再根據(jù)過往數(shù)據(jù)，測算店鋪LTV曲線（原理同商品分類）。

通過標簽分類+復盤分析，大部分自然原因、人為原因導致的波動，可以得出一個量化范圍。在事前收集這些原因，就能極大地緩解指標波動帶來的神經(jīng)過敏，聚焦真正該聚焦的問題。

注意，這里有兩類問題是很難事前準備的：

1、突發(fā)型事故，比如系統(tǒng)bug，惡劣天氣等等

2、外部因素變化，比如對手促銷，政策風險

這些需要溝通+問題排查機制解決。

五、常規(guī)溝通與問題排查

常規(guī)溝通：

1、從業(yè)務：近期促銷上線、產(chǎn)品上下架計劃、開店計劃、投放計劃。

2、從技術：開發(fā)進度、開發(fā)問題

3、從外部：新政策發(fā)布、生效；競爭對手已公布動作

問題排查：基礎數(shù)據(jù)質量，常規(guī)日報數(shù)據(jù)核對。

所有信息，匯總到時間表上，就能形成解讀波動基本素材，之后靜待數(shù)據(jù)給出結果?？唇Y果再決定是否深入。

六、發(fā)生結果后診斷

A類：知道原因+期望內+正向變化。只要沒有擊穿期望值，監(jiān)控趨勢即可。要問波動原因，就四個字：正常波動。

B類：知道原因+期望內+負向變化。只要沒有擊穿期望值，監(jiān)控趨勢即可。要問波動原因，就四個字：正常波動。

C類：知道原因+期望外+正向變化。比如下圖所示，原本預計的上促銷會大漲，結果沒啥反應，啥原因？活動拉胯了唄……這時候直接切入活動分析細節(jié)，讓業(yè)務方趕緊做做一手調研，想想救命辦法更靠譜。

D類：知道原因+期望外+負向變化。比如下圖所示，原本預計惡劣天氣持續(xù)太久，導致一些原本薄弱的門店快不行了。這時候要兵分兩路。

一路：分析是否有其他交叉因素，助紂為虐

另一路：做標桿分析，看惡劣環(huán)境下有沒有應急辦法

E類：不知道原因+正向變化。超出預期是不是好事？不見得，比如回光返照式短期銷售暴增，如果業(yè)務方信了，又補了貨，那只會造成更大積壓，因此正向事件超出預期時，要格外注意關聯(lián)因素，比如暢銷品缺貨、滯銷品積壓、營銷成本暴漲（別便宜了羊毛黨）、投訴數(shù)量激增等問題。

F類：不知道原因+負向變化。這是得警惕的。這個時候要先“三看”

一看：局部問題or全局問題

二看：突發(fā)問題or持續(xù)問題

三看：有緩解跡象or越來越嚴重

（舉個簡單例子，如下圖）

原則上局部、突發(fā)性問題，從內部找原因更快；全局、持續(xù)型問題，有可能存在外部深刻影響。之前在分享《提升DAU，數(shù)據(jù)分析要怎么做？》的時候，有更詳細說明，大家可以參考。

總之，有了充分的基礎準備，就能快速區(qū)分問題的輕、中、重，輸出分析結論，也能為后續(xù)分析做好鋪墊，避免漫無目地交叉。

七、小結

數(shù)據(jù)分析需要跑數(shù)，但想解讀跑出來的數(shù)，需要的是掌握豐富的事實情況，用數(shù)據(jù)量化評估其中可量化的部分，監(jiān)控其中持續(xù)發(fā)展的部分，拆解其中模糊部分，從而越來越接近真相。

需要注意的是，這些工作并非靠數(shù)據(jù)分析師一個人能完成。

• 如果領導自己都不清楚目標
• 如果開發(fā)我行我素瞎胡亂搞
• 如果業(yè)務連啥叫“分類”都不懂
• 如果業(yè)務一定要扯“我做的就是牛掰克拉斯！一定是其他原因干擾了我！”

……

分析？分析個屁！分析結論就是：這個公司蠢逼太多，救不了。

只是做數(shù)據(jù)的同學，要掌握這些基礎的做分類、打標簽、提取周期波動、計算ROI的方法，這樣才能在爭吵中清晰地判斷是我們自己沒有用對方法，還是對方不愿意配合，對方不懂得科學管理，對方在渾水摸魚。畢竟好公司可遇不可求，自己長本事，才是進入好公司的正道。