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當(dāng)AI讓個體具備全球協(xié)作能力，跨境支付卻成了最大瓶頸。AllScale應(yīng)運而生，瞄準(zhǔn)被傳統(tǒng)金融忽視的“超級個體”與微型團隊，打造輕量、秒級到賬、支持多角色協(xié)作的跨境收付款工作臺。它不重構(gòu)銀行，而是為AI時代的碎片化全球勞動提供匹配的金融基礎(chǔ)設(shè)施。

AI 的擴散正在悄悄改變?nèi)騽趧咏Y(jié)構(gòu)：一個人不需要公司，也能完成一整套跨境協(xié)作；不需要團隊，也能借助工具承擔(dān)過去只有中型機構(gòu)才具備的產(chǎn)能。

從自動化文案、視頻生成，到遠程開發(fā)、設(shè)計和營銷服務(wù)，越來越多的個人因為 AI 得到了前所未有的放大能力，開始像移動互聯(lián)網(wǎng)早期的微商賣家、獨立設(shè)計師一樣，以“單人規(guī)?！边B接全球市場。

雖然 AI 驅(qū)動的個人生產(chǎn)力已經(jīng)跨上全球化的高速路，但支付基礎(chǔ)設(shè)施仍停在原地 —— 賬戶無法快速建立、跨境成本居高不下、路徑不透明、到賬時間不可預(yù)期，小額高頻交易更是被傳統(tǒng)通道天然忽略。

AllScale 的出現(xiàn)正是在這樣的背景下變得順理成章。創(chuàng)始團隊過去十年分別在支付產(chǎn)品、分布式系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、人力外包與出海增長中反復(fù)撞上同一種結(jié)構(gòu)性瓶頸：業(yè)務(wù)早已在線化，但資金流并沒有跟上在線協(xié)作的速度。如果沒有一套能被個體和小型團隊直接啟用的在線收款基礎(chǔ)設(shè)施，AI 放大的生產(chǎn)力就無法順暢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

AI 超級個體與跨境支付的斷層

在過去兩年里，AI 讓個人與小團隊的全球協(xié)作能力發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變。借助模型和 SaaS 工具，一個人就能夠承擔(dān)完整的內(nèi)容生產(chǎn)、技術(shù)交付和數(shù)字服務(wù)，這被視為繼移動互聯(lián)網(wǎng)之后的又一次結(jié)構(gòu)性釋放。但在這股浪潮中，一個更根本的問題迅速顯現(xiàn)：價值的創(chuàng)造速度已經(jīng)進入新周期，而價值的流動方式仍停留在舊時代。

模型微調(diào)、自動化工作流搭建、Prompt 設(shè)計、短視頻創(chuàng)作服務(wù)、外包開發(fā)……這些原本屬于中型公司的業(yè)務(wù)，被 AI 壓縮到足以由個人/少數(shù)人承擔(dān)的規(guī)模，個人也第一次具備了“單人規(guī)模完成全球項目”的能力。

但隨之而來的問題是，一旦進入收款環(huán)節(jié)，技術(shù)的進步被現(xiàn)實的摩擦重新拽回原點：很多國家無法輕松開設(shè)美元賬戶，銀行體系對地區(qū)、主體和金額高度敏感，常見的跨境支付工具也經(jīng)常在開戶、審核或封號階段把人擋在門外。技術(shù)正在讓個人“更能賺”，但金融基礎(chǔ)設(shè)施并沒有同步讓他們“更容易收”。

這個矛盾在新興市場尤為明顯。團隊在早期對用戶做訪談時聽過無數(shù)類似故事：尼日利亞的線上零工本地薪資一天不到 3 美元，卻能在線上接到 5～20 美元的設(shè)計、運營或內(nèi)容訂單；印度、巴基斯坦、菲律賓的小型 AI 從業(yè)者，正在為北美團隊做模型清洗、數(shù)據(jù)標(biāo)注或自動化流程配置；東南亞的自由開發(fā)者靠 AI 工具把“一個人干十個人活”變成可能。

問題是，他們都面臨同一個現(xiàn)實：本地銀行對美元賬戶極為苛刻，國際支付工具開戶困難且風(fēng)控激進，跨境轉(zhuǎn)賬費用對幾美元的小額服務(wù)來說幾乎難以承受，到賬時間甚至可能拉長到幾天。這些地區(qū)的供給側(cè)已經(jīng)具備全球協(xié)作的能力，但收款側(cè)仍停留在“必須是大公司”的時代。

第二類痛點來自小型服務(wù)團隊，最典型的是出海 marketing agency、SEO 團隊、KOL 投放中介、站點主內(nèi)容分發(fā)團隊，以及大量為 AI 項目提供外包能力的微型公司。他們每天要付款給幾十個合作方，又要向上游客戶開票、對賬、出流水。

傳統(tǒng)工具的邏輯是“按企業(yè)規(guī)模設(shè)計”：開戶需要準(zhǔn)備主體資料、合規(guī)文件，流程慢，對跨國小團隊而言負擔(dān)極重；輕量錢包雖然簡單，卻無法滿足賬單、多成員協(xié)作、權(quán)限區(qū)分和項目顆?；芾淼刃枨蟆．?dāng)業(yè)務(wù)形態(tài)從“公司制”走向“任務(wù)制”，舊的工具體系就成了結(jié)構(gòu)性阻力。

AllScale 把切入點放在這類被金融體系天然忽視的“輕量經(jīng)營活動”。產(chǎn)品的核心并不是替代銀行，而是提供一個能夠承接小額、高頻、跨時區(qū)協(xié)作的專業(yè)工具層：用戶可以在同一套界面下生成帶稅率、備注和折扣的賬單頁，跨境付款以秒級完成，對應(yīng)的記錄會自動歸檔到客戶或項目下；團隊成員可以按角色查看流水、管理客戶、發(fā)起賬單，而不必先去預(yù)設(shè)一個與業(yè)務(wù)階段嚴(yán)重不匹配的龐大結(jié)構(gòu)。它更像是一套專為輕量業(yè)務(wù)設(shè)計的“跨境收付款工作臺”，而不是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)賬戶。

小額高頻的全球支付背后

跨境支付的結(jié)構(gòu)性限制極為突出。傳統(tǒng)通道以企業(yè)為核心構(gòu)建：開戶資料繁多、審批周期長、個人與小團隊的可獲得性極低；跨境鏈路依賴?yán)吓f代理銀行網(wǎng)絡(luò)，路由不透明、費用高企、到賬時間不可預(yù)期。

對于以幾十美元、上百美元為單位的小額高頻場景而言，支付摩擦本身就足以吞噬掉大部分收益。AI 讓個體具備全球化創(chuàng)造價值的能力，但現(xiàn)有支付體系卻沒有為這種生產(chǎn)方式準(zhǔn)備任何基礎(chǔ)設(shè)施。

AllScale 的創(chuàng)始團隊正是在這一斷層中形成方向。幾位核心成員在數(shù)據(jù)庫、分布式系統(tǒng)、支付產(chǎn)品、出海增長和跨境人力服務(wù)中的職業(yè)路徑極為不同，卻在各自領(lǐng)域看到相同的瓶頸：業(yè)務(wù)本身已經(jīng)可以跨境履約，但賬戶體系、清算軌道與費用模型仍然以“固定資質(zhì) + 公司規(guī)?！睘榍疤?，完全無法支撐由 AI 推動的個體化生產(chǎn)。

Khalil Lin：擁有 8 年紐約持牌律師經(jīng)驗，在 Square 最核心且最保密的 TBD 項目中負責(zé) 分布式支付網(wǎng)絡(luò)合規(guī)，部門直接向 Jack Dorsey 匯報；之后在 全球頭部數(shù)字資產(chǎn)機構(gòu) 參與其近期推出的數(shù)字美元銀行項目。在監(jiān)管、合規(guī)與分布式支付網(wǎng)絡(luò)交界處長期工作，讓他對“新型賬戶結(jié)構(gòu)如何被監(jiān)管體系理解”有極強的判斷力。

Shawn Pang：早年深耕支付風(fēng)控，在 Tiktok 與 Capital One 的經(jīng)歷讓他長期站在真實業(yè)務(wù)流量的一線；此后創(chuàng)立哈希增長，將一家從零起步的 GTM 海外營銷公司做成行業(yè)增長速度最快的標(biāo)桿，并成功完成退出。大量與出海團隊的實戰(zhàn)協(xié)作讓他清楚看到：業(yè)務(wù)可以在幾天內(nèi)拉起，但收付款往往成為整個鏈路中最難被壓縮的環(huán)節(jié)。

Leo Wang：經(jīng)歷覆蓋 IBM、Amazon、螞蟻金服、PingCAP 等體系化技術(shù)機構(gòu)，長期負責(zé)分布式系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫引擎。在不同業(yè)務(wù)場景的部署中，他反復(fù)看到一個共性：傳統(tǒng)賬戶結(jié)構(gòu)可以支撐企業(yè)級穩(wěn)定性，卻無法適配個人、多成員協(xié)作與小額高頻的在線工作模式。

Tom Chen：出身于西安交大少年班，擁有 20 余年開發(fā)經(jīng)驗，曾就職于 AWS。作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最早一批產(chǎn)品經(jīng)理，他曾在社交與娛樂方向連續(xù)創(chuàng)業(yè)并實現(xiàn)多次成功退出，兼具技術(shù)視野與對用戶側(cè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、互動邏輯和全球化增長的成熟理解。

Alisha Li：曾作為全球市場營銷資深操盤手，深諳 HP 的渠道銷售擴張之道與 Dell 的直銷模式基因，深度參與 B 端合作伙伴滲透與 C 端高效直達，讓她對“全球化企業(yè)如何以高戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)觸達全域市場”有獨到解法。

這些來自風(fēng)控、底層技術(shù)、合規(guī)架構(gòu)、社交產(chǎn)品與全球內(nèi)容商業(yè)化的經(jīng)驗被串聯(lián)在一起后，最終指向一個共同判斷 —— 賬戶結(jié)構(gòu)、托管模式與清算軌道都需要重寫，才能真正匹配 AI 時代由個人與小型團隊驅(qū)動的生產(chǎn)方式。

AllScale 在技術(shù)上做的事情并不復(fù)雜，但每一步都圍繞“讓自托管賬戶像金融工具一樣可用”這個目標(biāo)展開。團隊在早期踩過的坑，讓這種取舍變得非常明確?！坝幸淮挝覀兒桶⒏⒌拈_發(fā)者合作，付款走了整整 2 周，差點把項目拖黃” Shawn 回憶，那種無能為力的延遲讓他意識到，這不是個別案例，而是整個基礎(chǔ)設(shè)施的共性問題。

因此團隊并沒有追求復(fù)雜的技術(shù)抽象概念，也沒有試圖堆砌普通用戶聽不懂的技術(shù)名詞。“我們不想靠一些花哨的技術(shù)講法來包裝產(chǎn)品，” Shawn 說，“對我們來說，底層網(wǎng)絡(luò)就是一個全球可驗證的賬本——真正重要的是在它之上疊一層能落地、能被人直接用起來的產(chǎn)品能力?！?/p>

第一層是賬戶結(jié)構(gòu)。用戶在創(chuàng)建賬戶時，通過通行密鑰生成唯一的數(shù)字憑證，系統(tǒng)本身不保存核心密鑰，也不會暴露復(fù)雜的技術(shù)字符，這意味著權(quán)限在用戶側(cè)，但使用方式像正常應(yīng)用一樣。對于懂技術(shù)的人來說，這是一種標(biāo)準(zhǔn)的自托管賬戶設(shè)計；對不懂技術(shù)的用戶來說，這只是“用指紋登錄”。核心在于把安全性留在底層網(wǎng)絡(luò)上，把可用性留在產(chǎn)品里。

第二層是網(wǎng)絡(luò)通道的選擇和優(yōu)化。團隊沒有單壓某一種底層協(xié)議，而是根據(jù)延遲、費用和穩(wěn)定性選擇了多條更適合小筆付款的全球結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，包括部分高并發(fā)的處理網(wǎng)絡(luò)與輕量化的技術(shù)架構(gòu)。背后的思路很直接：不追求底層技術(shù)本身的敘事，而是追求在全球場景里“到得快、費用穩(wěn)、可驗證”。一些通道的網(wǎng)絡(luò)處理費用團隊會做封頂或補貼，讓每一筆幾美元、十幾美元的交易不會因為網(wǎng)絡(luò)波動變得不可控。對于經(jīng)常跨境處理小額收入的新興市場用戶來說，這就是決定他們是否愿意繼續(xù)做線上工作的技術(shù)根基。

第三層是網(wǎng)絡(luò)之上的業(yè)務(wù)層能力。底層網(wǎng)絡(luò)本身只是記錄交易，但真實的合作需要清晰的賬單、客戶、項目和權(quán)限。AllScale 把交易、賬單和項目拆成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在界面里聚合起來：可以生成帶稅率、折扣、備注的賬單頁；不同成員可以按角色管理客戶和流水；所有歷史記錄都能隨時導(dǎo)出。這些是網(wǎng)絡(luò)之外的工具層，也是讓新型賬戶真正能用于“做生意”的關(guān)鍵。

最后一層是安全與風(fēng)控框架。底層交易本身是公開的，但對于做生意的人來說，最擔(dān)心的是誤操作、假鏈接或異常轉(zhuǎn)賬。團隊在應(yīng)用層增加了設(shè)備指紋識別、行為檢測、權(quán)限變更日志、防釣魚鏈接等模塊，讓用戶在使用新賬戶體系時具備和普通金融工具一樣的安全感。底層網(wǎng)絡(luò)負責(zé)可驗證性，風(fēng)控負責(zé)可預(yù)期性。

競爭格局與新的市場窗口

跨境收付款不是一個新賽道，傳統(tǒng)巨頭、區(qū)域型金融機構(gòu)以及新興 Fintech 產(chǎn)品都曾試圖在不同層級解決“資金跨境流動”這個問題。但當(dāng) AI 讓個人與小團隊的全球工作變成常態(tài)時，市場出現(xiàn)了一個新的結(jié)構(gòu)性窗口：傳統(tǒng)賬戶體系太重、純極客類工具太難，介于兩者之間的“輕量經(jīng)營活動”長期沒有被商業(yè)化產(chǎn)品覆蓋。這不是一個誰能搶流量的問題，而是誰能服務(wù)好那部分原本被忽略的用戶。

在傳統(tǒng) Fintech 側(cè)，Airwallex、Stripe 等公司構(gòu)建了全球化的收款和賬戶體系，但這些產(chǎn)品天然是為中大型企業(yè)設(shè)計的：開戶流程嚴(yán)格、資料齊全、對地區(qū)和主體要求高、費用結(jié)構(gòu)不適合高頻小額業(yè)務(wù)。

對于大量沒有公司主體、沒有穩(wěn)定流水、業(yè)務(wù)呈波動和階段性的小團隊來說，這類工具往往“用得起但開不了”，或“能開但不適合持續(xù)使用”。產(chǎn)品很強，但和如今以個人與微團隊為中心的全球協(xié)作模式并不匹配。

在這樣的對比下，AllScale 踩中了一個長期被空置的區(qū)間：既不走企業(yè)級 Fintech 的重路徑，也不依賴極客原生產(chǎn)品的高學(xué)習(xí)成本，而是圍繞 AI 時代的個人、小團隊、跨境協(xié)作構(gòu)建一個輕量“收款—對賬—協(xié)作”鏈路。它的價值并不來自技術(shù)本身，而來自對市場結(jié)構(gòu)變化的提前響應(yīng)。

當(dāng)全球勞動協(xié)作的單位從公司變成個人，當(dāng) AI 讓供給端加速膨脹，支付端也必須出現(xiàn)與之匹配的基礎(chǔ)設(shè)施。AllScale 正在補的就是這一塊缺口，它所處的位置不再是“支付工具”，而是一種面向“碎片化全球工作網(wǎng)絡(luò)”的新型 Fintech 基礎(chǔ)設(shè)施，為那些尚未被現(xiàn)有產(chǎn)品覆蓋的創(chuàng)造者、開發(fā)者和輕量團隊提供穩(wěn)定的結(jié)算與協(xié)作能力。

目前，AllScale 的業(yè)務(wù)已進入實質(zhì)推進階段，海外市場單日結(jié)算額已突破 500 萬美元，交易主要集中在小額、高頻、多項目并行的真實業(yè)務(wù)場景中，覆蓋創(chuàng)作者、小型服務(wù)團隊以及圍繞 AI 項目展開的各類跨境協(xié)作。

此外，AllScale 在本月完成了 500 萬美元的種子輪融資，由 YZi Labs、金沙江創(chuàng)投領(lǐng)投，Generative Ventures、INP Capital、民銀國際等機構(gòu)參投，資金將用于產(chǎn)品落地與跨境能力建設(shè)。

需要明確的是，AllScale 不在中國大陸地區(qū)開展業(yè)務(wù)，未來亦無相關(guān)計劃。公司由香港特區(qū)政府?dāng)?shù)碼港重點孵化，同時獲得加拿大政府科學(xué)研究與實驗發(fā)展計劃（SR&ED）的官方資助與支持，這些背景為其在合規(guī)與技術(shù)層面的推進提供了現(xiàn)實支撐。

據(jù)了解，AllScale 團隊計劃率先在非洲與拉美市場加速落地，在這些新興市場里，輕量化的在線工作與不穩(wěn)定的金融系統(tǒng)形成明顯斷層；同時將在明年第一季度上線面向創(chuàng)作者與小團隊的社交電商功能，讓收款、協(xié)作與分成更接近真實業(yè)務(wù)流的節(jié)奏?！拔覀兊哪繕?biāo)很簡單，” Shawn 說，“讓全球任何一個人，都能像收發(fā)短信一樣，順暢地收到來自世界另一端的報酬?！?/p>