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絕大多數(shù)企業(yè)在未進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前都會(huì)陷入一個(gè)困局，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程、實(shí)踐、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶(hù)視角來(lái)進(jìn)行的。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，為什么要以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，打造相關(guān)指標(biāo)體系呢？本文對(duì)此進(jìn)行探討。

《第四次工業(yè)革命：轉(zhuǎn)型的力量》一書(shū)的作者克勞斯·施瓦布提出了關(guān)于工業(yè)革命時(shí)代需要擁抱的三個(gè)領(lǐng)域。

第一，組織需要迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)價(jià)值為導(dǎo)向。

第二，組織需要成為能為客戶(hù)交付價(jià)值的具有高響應(yīng)力的敏捷組織。

第三，組織需要將技術(shù)融入每個(gè)成員的核心競(jìng)爭(zhēng)力中。本文將重點(diǎn)闡述數(shù)字化轉(zhuǎn)型中提到的“?利益最大化要向客戶(hù)價(jià)值最大化進(jìn)行轉(zhuǎn)變”思路。

當(dāng)今的企業(yè)通常關(guān)注ROA和ROE、ROI等核心指標(biāo)，當(dāng)然無(wú)論是股東利潤(rùn)最大化還是資產(chǎn)收益最大化，我們核心關(guān)注的還是如何提升收入，甚至犧牲客戶(hù)價(jià)值為代價(jià)來(lái)增加股東價(jià)值。大部分管理層會(huì)重點(diǎn)關(guān)注這些傳統(tǒng)指標(biāo)數(shù)，來(lái)進(jìn)行決策。而理解和度量客戶(hù)價(jià)值并確定如何計(jì)算往往留給了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。

這些發(fā)展了幾十年的業(yè)務(wù)流程、實(shí)踐、組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)事項(xiàng)以及其他支持內(nèi)部職能的事物，都不是以外部客戶(hù)的視角來(lái)運(yùn)作的。這就是絕大部分企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前的現(xiàn)狀。

一、為什么要轉(zhuǎn)變客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向

在過(guò)去，企業(yè)的核心目標(biāo)是最大限度地回報(bào)股東利益。理論上，管理團(tuán)隊(duì)與股東利益應(yīng)該保持一致，但是還是導(dǎo)致了一些有害的行為。例如，通過(guò)將股票價(jià)格與薪資掛鉤，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更專(zhuān)注于股票價(jià)格而不是業(yè)務(wù)的健康經(jīng)營(yíng)，多達(dá)80％的經(jīng)理愿意削減研發(fā)支出以達(dá)到目標(biāo)。所以，以股東利益為導(dǎo)向會(huì)有短期目標(biāo)的缺陷。

我們嚴(yán)格意義上去進(jìn)行分析，實(shí)際股東利益是作為事后結(jié)果進(jìn)行呈現(xiàn)的，企業(yè)的本質(zhì)到底是服務(wù)于股東？還是應(yīng)該服務(wù)于客戶(hù)、產(chǎn)品以及員工值得思考。如果管理層迷戀于如何去對(duì)股東利潤(rùn)最大化的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行提升優(yōu)化，往往就會(huì)做出犧牲客戶(hù)、員工和社會(huì)責(zé)任的指標(biāo)為代價(jià)。這就是為什么我們看到“80%的管理者愿意削減研發(fā)、廣告和維護(hù)等可自由支配開(kāi)支來(lái)達(dá)到目標(biāo)”。

而如果我們把實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值作為導(dǎo)向長(zhǎng)期規(guī)劃。我們會(huì)思考，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)是否應(yīng)該首先以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和重新塑造商業(yè)模式的中心，短期或長(zhǎng)期的盈利能力是由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略結(jié)果。同時(shí)，我們也會(huì)理解價(jià)值對(duì)客戶(hù)意味著什么，這將幫助我們明確如何重新設(shè)計(jì)組織。

當(dāng)然，肯定會(huì)有人說(shuō)，企業(yè)如果不關(guān)注這些失去了利潤(rùn)，不要說(shuō)長(zhǎng)期發(fā)展，短期豈不是都活不下去了。所以我們說(shuō)在業(yè)務(wù)收益和客戶(hù)價(jià)值之間找到平衡有時(shí)顯得很困難，需要進(jìn)一步搭建一些先見(jiàn)性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行調(diào)配決策分析，這也是我們?cè)谧鰯?shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，常常提到的“以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展”的方式之一。

二、如何度量客戶(hù)價(jià)值指標(biāo)

度量指標(biāo)定義了轉(zhuǎn)型的內(nèi)容。如果主要指標(biāo)是收入和利潤(rùn)，它將向整個(gè)組織傳達(dá)一個(gè)信號(hào)，那就是組織最在乎財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果不改變成功的度量指標(biāo)，以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略就很難實(shí)施。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，客戶(hù)價(jià)值就是從產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的目標(biāo)達(dá)成，這是客戶(hù)來(lái)找你的原因。利益是組織獲得的回報(bào)。雖然收入和利潤(rùn)是業(yè)務(wù)的重要指標(biāo)，但更重要的是客戶(hù)價(jià)值帶來(lái)收益，而不是收益帶來(lái)價(jià)值。

很遺憾的是，過(guò)程中我們往往發(fā)現(xiàn)非常難對(duì)客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行度量，原因就在于存在兩種不同視角的客戶(hù)價(jià)值：企業(yè)認(rèn)為其正在交付給客戶(hù)的價(jià)值；客戶(hù)期望和感知到的“后果”，即他的成效。前者似乎可以利用企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行量化（輕松地跟蹤和報(bào)告“產(chǎn)出指標(biāo)”），但是后者卻無(wú)從下手，而恰恰重要的是，客戶(hù)期望與感知的“后果”才能為企業(yè)持續(xù)帶來(lái)價(jià)值。

客戶(hù)期望與感知，即他的成效如果要形成量化指標(biāo)，就必須要先建立一系列的先見(jiàn)性指標(biāo)。其次，先見(jiàn)性指標(biāo)必須要能導(dǎo)致后續(xù)度量指標(biāo)的變化，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)收益（如利潤(rùn)）的變化。通過(guò)快速地驗(yàn)證這個(gè)指標(biāo)體系的對(duì)與錯(cuò)，將允許進(jìn)一步的假設(shè)形成和試驗(yàn)。盡早試驗(yàn)和識(shí)別適當(dāng)?shù)南纫?jiàn)性指標(biāo)，可以幫助找到正確的方法來(lái)交付客戶(hù)價(jià)值，并產(chǎn)生更多業(yè)務(wù)收益。

拿一家制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，例如：

• 需要定制化產(chǎn)品的客戶(hù)占比有多大？
• 非標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品之間，客戶(hù)選擇意向度的如何？
• 非標(biāo)的產(chǎn)品最終客戶(hù)有退貨退款的情況占比？
• 由于無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)定制要求而放棄的占比有多大？
• 由于價(jià)格原因客戶(hù)放棄的占比有多大？

當(dāng)然有更多需要進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的工作需要數(shù)字技術(shù)來(lái)進(jìn)行支撐，這也是為什么說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事：轉(zhuǎn)型是目標(biāo)，數(shù)字化是提供的技術(shù)手段（包括數(shù)據(jù)平臺(tái)、AI技術(shù)、采集技術(shù)、算法模型等等）。

先見(jiàn)性指標(biāo)優(yōu)于后見(jiàn)性指標(biāo)。價(jià)值度量與時(shí)效性有著內(nèi)在的聯(lián)系。后見(jiàn)性指標(biāo)固然不錯(cuò)，但它是一種隨時(shí)間變化的指標(biāo)，根據(jù)過(guò)去的所有活動(dòng)來(lái)度量當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)。就好比我們開(kāi)著車(chē)上高速，只有反光鏡看到車(chē)后面的情況，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要的是，往前看，如何去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如何去進(jìn)行重要決策來(lái)支撐我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。

三、打造以成就客戶(hù)價(jià)值為中心的組織

對(duì)于以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，勢(shì)必就會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織進(jìn)行調(diào)整，我們可以發(fā)現(xiàn)很多軟件公司都是以客戶(hù)事業(yè)部、客戶(hù)成功經(jīng)理為組織建設(shè)。但對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)仍具有非常大的挑戰(zhàn)。上下是否統(tǒng)一目標(biāo)？領(lǐng)導(dǎo)者需要堅(jiān)守轉(zhuǎn)型路線(xiàn)的勇氣，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)上的轉(zhuǎn)型工作既昂貴又復(fù)雜，現(xiàn)有的組織架構(gòu)、預(yù)算和思維方式會(huì)成為障礙等等因素，都制約著轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。

所以，除了上述所說(shuō)到制定成功與否的度量指標(biāo)之外，還需要做到：

• 使組織、團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)、決策和資金與客戶(hù)成效保持一致；
• 建立一張清晰且可視化的日常工作與成效對(duì)應(yīng)的地圖，有助于制訂和調(diào)整戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)決策；
• 配合技術(shù)，完成組織及個(gè)人的轉(zhuǎn)型工作。