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在職場(chǎng)中，我們都聽(tīng)說(shuō)要做好團(tuán)隊(duì)管理，做好個(gè)人管理，但很少聽(tīng)說(shuō)過(guò)要做好“向上管理”。這篇文章，我們就來(lái)討論下，向上管理的邏輯和操作方法。

前兩天有同學(xué)提到在項(xiàng)目管理過(guò)程中涉及到的向上管理的一些內(nèi)容，結(jié)合過(guò)往所學(xué)和自身的經(jīng)驗(yàn)整理了向上管理的底層邏輯和一些實(shí)操的基本步驟，但向上管理是影響力構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)力里面的一個(gè)單維度內(nèi)容，攤開(kāi)了每個(gè)點(diǎn)結(jié)合案例都可以寫(xiě)很多，這里把向上管理的基本框架主干構(gòu)建出來(lái)，分享給大家，如果對(duì)于里面的部分點(diǎn)比較感興趣，可以留言告訴我。

一、向上管理

向上管理指為了給公司、給上級(jí)及自己取得最好的結(jié)果而有意識(shí)地配合上級(jí)一起工作的過(guò)程，可以說(shuō)，這是讓上級(jí)改變的過(guò)程。為了能掌握權(quán)力并有效的實(shí)施影響，或許去影響某個(gè)上司或者是其他處在組織更高職位的人是更重要的。

用討好，諂媚，拋棄自我，投機(jī)取巧，不當(dāng)?shù)美确绞饺ジ纤窘⒒蚓S護(hù)某種特殊的人際關(guān)系。常聽(tīng)到說(shuō)“和領(lǐng)導(dǎo)一起做一百件好事，不如和領(lǐng)導(dǎo)共同做一件壞事”。這也是向上管理的一種，但這種方式的出發(fā)點(diǎn)一定不是為了去影響領(lǐng)導(dǎo)而去解決實(shí)際工作的一些問(wèn)題。

我們期望的向上管理最終目標(biāo)是通過(guò)有意識(shí)的配合上級(jí)工作，影響管理行為，或達(dá)成授權(quán)，進(jìn)而解決實(shí)際問(wèn)題，達(dá)成某個(gè)正向結(jié)果的過(guò)程。在向上管理的過(guò)程中，一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要擺正向上管理的初衷，利已無(wú)可厚非，但利已不利他的向上管理不可取。

“你不必喜歡、崇拜或憎恨你的老板，你必須管理他，讓他為你的成效、成果和成功提供資源。這種積極的做法，就叫作“向上管理”（Managing Up）” — 彼得·德魯克。

1. 向上管理的基本認(rèn)知

• 領(lǐng)導(dǎo)希望你告訴他需要做什么，只是告訴的方式不一而已；
• 領(lǐng)導(dǎo)是你職業(yè)道路上的梯子和資源，用好梯子和資源幫助你拿到結(jié)果，借力達(dá)成目標(biāo)，如果在這個(gè)過(guò)程中，你還能同時(shí)幫助到領(lǐng)導(dǎo)獲得更大的成功，那么這就是雙贏；

2. 向上管理的適用環(huán)境

• 流程和職責(zé)清晰的公司內(nèi)，各層面工作動(dòng)作指示明確，向上管理的訴求不明顯；
• 規(guī)模較小，或者機(jī)制，流程靈活，文化開(kāi)放的組織內(nèi)向上管理的訴求較為明顯和強(qiáng)烈；

3. 向上管理的難點(diǎn)

• 傳統(tǒng)行政職級(jí)的觀念限制；
• 組織文化的限制；
• 無(wú)法和領(lǐng)導(dǎo)和高層有效對(duì)話；
• 可能會(huì)被身邊的同伴視為一種政治行為；
• 萬(wàn)一管理不當(dāng)，個(gè)人容易有較大風(fēng)險(xiǎn)；

二、向上管理的三個(gè)基本步驟

1. 理解人性

1）認(rèn)識(shí)冰山模型（Iceberg model）

根據(jù)美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的冰山模型（Iceberg Model）,將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中行為產(chǎn)生的底層運(yùn)行順序是：

由心智模式產(chǎn)生了思考結(jié)構(gòu)，思考結(jié)構(gòu)形成了行為模式，模式在真實(shí)的世界里面表現(xiàn)出來(lái)，成為行為，進(jìn)而帶來(lái)結(jié)果。

• 其中企業(yè)文化和價(jià)值觀的影響級(jí)別是在心智層面；
• 政策，制度帶來(lái)的影響產(chǎn)生在結(jié)構(gòu)層面；
• 團(tuán)隊(duì)的文化和固有方式帶來(lái)的影響產(chǎn)生在模式層面；
• 流程帶來(lái)的影響產(chǎn)生在事件和行為層面；

這里只是一個(gè)簡(jiǎn)單分層，在現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景下，某些內(nèi)容帶來(lái)的影響是結(jié)構(gòu)性的。比如一個(gè)上層流程的改變，可能會(huì)向下帶來(lái)整體的改變，比如某些組織實(shí)施的OKR管理，執(zhí)行落地在行為層，期望是落在企業(yè)文化和價(jià)值觀層面。

同樣某種文化的灌入，同樣也可能影響上層的模式，結(jié)構(gòu)和行為；

理解這個(gè)冰山模型，有助于幫助我們深度去理解如何施加影響，含向上影響。

冰山模型：

1. The Event Level

事件級(jí)別是我們通常感知世界的級(jí)別——例如，某天早上醒來(lái)發(fā)現(xiàn)自己感冒了。雖然在事件級(jí)別上觀察到的問(wèn)題通?？梢酝ㄟ^(guò)簡(jiǎn)單的重新調(diào)整來(lái)解決，但冰山模型迫使我們不要假設(shè)每個(gè)問(wèn)題都可以通過(guò)簡(jiǎn)單地處理癥狀或在事件級(jí)別上進(jìn)行調(diào)整來(lái)解決。

2. The Pattern Level

如果我們只看事件級(jí)別之下，我們通常會(huì)注意到模式。隨著時(shí)間的推移，類(lèi)似的事件一直在發(fā)生——我們可能在缺少休息的時(shí)候更容易感冒。觀察模式使我們能夠預(yù)測(cè)和預(yù)防事件的發(fā)生。

3. The Structure Level

模式級(jí)別之下是結(jié)構(gòu)級(jí)別。當(dāng)我們問(wèn)，“是什么導(dǎo)致了我們正在觀察的模式?”答案通常是某種結(jié)構(gòu)。由于新的晉升政策而導(dǎo)致的工作壓力增加，在壓力下吃得不好的壞習(xí)慣，或者獲取健康食物來(lái)源的不方便，這些都可能是導(dǎo)致我們感冒的原因。

結(jié)構(gòu)可以包括以下內(nèi)容：

• 物理性的——比如自動(dòng)售貨機(jī)、道路、交通燈或地形。
• 組織——比如公司、政府和學(xué)校。
• 政策——比如法律、法規(guī)和稅收結(jié)構(gòu)。
• 儀式-習(xí)慣性的行為如此根深蒂固以至于他們沒(méi)有意識(shí)到。

4. The Mental Model Level

心智模式是指態(tài)度、信仰、道德、期望和價(jià)值觀，它們?cè)试S結(jié)構(gòu)繼續(xù)發(fā)揮其應(yīng)有的功能。這些都是我們經(jīng)常下意識(shí)地從社會(huì)或家庭中學(xué)到的信念，我們可能沒(méi)有意識(shí)到?？赡芘c我們感冒有關(guān)的心理模式可能包括:認(rèn)為事業(yè)工作對(duì)我們的身份非常重要，認(rèn)為健康的食物太貴，或者認(rèn)為休息是沒(méi)有動(dòng)力的人的事情。

2）識(shí)別行為風(fēng)格（Behavior Style）

控制型：

• 特點(diǎn)：把控決定，驅(qū)動(dòng)事情發(fā)生，結(jié)果導(dǎo)向，喜歡贏，總結(jié)性發(fā)言
• 弱點(diǎn)：缺乏耐性，獨(dú)裁，遲鈍

分析型：

• 特點(diǎn)：思考全面，良好的組織和計(jì)劃性，實(shí)施者
• 弱點(diǎn)：優(yōu)柔寡斷，過(guò)于細(xì)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)回避

推進(jìn)型：

• 鼓舞人心，有較多的創(chuàng)意想法，充滿(mǎn)能量，不喜歡太多的解釋
• 弱點(diǎn)：沖動(dòng)，較弱的跟進(jìn)，較差的計(jì)劃性

支持型：

• 很好的團(tuán)隊(duì)成員，關(guān)系導(dǎo)向，正向積極
• 弱點(diǎn)：容易同意，避免沖突，不加以控制

3）不同行為風(fēng)格的管理方式：

2. 構(gòu)建信任

信任是構(gòu)建影響力的第一步 。

信任的一些基本元素：開(kāi)放度；可靠性；一致性；接受度。

信任

一致性的行為 = “簡(jiǎn)單直接”+ “誠(chéng)實(shí)可靠”

信任的基本元素：

• 一致性：始終如一的溝通和行為，無(wú)論是在正向或者負(fù)向的情形下；
• 可靠性：有條理的溝通；做好交代的每一件小事，可信賴(lài)的感覺(jué)勝過(guò)一場(chǎng)大的勝利，大的勝利不常會(huì)有機(jī)會(huì)出現(xiàn)，但日常的每一件小事好比在零存，等到要整取的時(shí)候不至于出現(xiàn)負(fù)額；
• 開(kāi)放性：自發(fā)的保持信息透明，表達(dá)個(gè)人思考，感受和想法；
• 接受性：尊重和接受不同意見(jiàn)；

提供三類(lèi)價(jià)值來(lái)構(gòu)建深層的信任關(guān)系：

時(shí)間價(jià)值：

• 保持工作狀態(tài)透明：主動(dòng)匯報(bào)工作進(jìn)展，并對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題有把控，降低他的主動(dòng)管理頻次。
• 減輕上級(jí)的關(guān)注噪音：抽象和匯總重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，提升他的管理效率；
• 主動(dòng)分擔(dān)管理職責(zé)：對(duì)于自己的工作和團(tuán)隊(duì)工作提出改進(jìn)建議，讓管理提升，分擔(dān)管理精力；

情緒價(jià)值：

• 上級(jí)也是活生生的人，如果能夠解決他個(gè)人在工作上面對(duì)的困難和問(wèn)題，幫助他提升；這也是提供了情緒價(jià)值；
• 上級(jí)一般閱人無(wú)數(shù)，所以在傾聽(tīng)的時(shí)候要深度傾聽(tīng)，深度傾聽(tīng)意味著三個(gè)放下“放下偏見(jiàn)，放下已見(jiàn)，放下自己”來(lái)認(rèn)真傾聽(tīng)，反饋?zhàn)约旱膬A聽(tīng)理解，聽(tīng)懂背后的需求和情緒；

決策價(jià)值:

幫助領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)化決策鏈路和降低復(fù)雜度；

其他

除了上下級(jí)之外，師生關(guān)系是在中國(guó)社會(huì)里面連接最緊密的非親密關(guān)系之一。所以在構(gòu)建深層次信任的過(guò)程中，不妨試試構(gòu)建師生的關(guān)系?！叭诵?，必有我?guī)煛薄?/p>

3. 施加影響

1）擺正施加影響的初心

向上管理時(shí)需要擺正向上管理，施加影響的初心。如果初心不正，你很難在行為上有所端正，這也和之前提到的冰山模型（Iceberg Model）相呼應(yīng)。

• 向上管理用來(lái)構(gòu)建信任管理
• 向上管理用在尋求上級(jí)的響應(yīng)和幫助來(lái)解決某個(gè)困難或問(wèn)題；
• 向上管理用來(lái)構(gòu)建和諧的工作默契，達(dá)成相互成就；
• 向上管理用來(lái)施加影響，進(jìn)而改變管理的固有意識(shí)和模式，幫助提升；

除此之外，一定還有一些其他的訴求導(dǎo)致你需要向上管理，但在你打算使用向上管理時(shí)，請(qǐng)記得問(wèn)自己：

我接下來(lái)的行為是否有利于解決實(shí)際問(wèn)題；我接下來(lái)的行為是否有利于他人；

利他是施加影響的初心。

2）理解行為風(fēng)格

人在事中，借事修人。只有在事情當(dāng)中，行為風(fēng)格才會(huì)展現(xiàn)，多理解上級(jí)的行為風(fēng)格，后續(xù)才會(huì)在施加影響層面游刃有余。但認(rèn)知和理解行為風(fēng)格需要時(shí)間，核心三個(gè)場(chǎng)景：如何傳遞和處理信息，如何做決策，如何與他人互動(dòng)。

3）理解和管理預(yù)期

在理解行為風(fēng)格的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步要理解和管理預(yù)期。如果對(duì)于預(yù)期都不是很了解，向上管理只是空談。

有時(shí)候上級(jí)設(shè)定的目標(biāo)并非清楚明確，請(qǐng)不要習(xí)慣性承諾。

比如“XXX,你整理一下研發(fā)效能的一些數(shù)據(jù)指標(biāo)，明天下班前給到我”。

習(xí)慣性承諾諸如：“好的，收到”。

到了明天下班的時(shí)候，你提供了一堆UT,交付速率方面的指標(biāo)發(fā)給了上級(jí)，上級(jí)沒(méi)有說(shuō)話。

理解和管理預(yù)期其實(shí)在收到一個(gè)要求的時(shí)候就開(kāi)始了：

在工作的環(huán)境里，上級(jí)的訴求會(huì)來(lái)自幾個(gè)方面：他的上級(jí)要求，他自身要解決某個(gè)問(wèn)題的訴求，以及其他協(xié)同方提出的訴求。

• 第一個(gè)層面的理解和管理預(yù)期指的是：你清晰知道他想要什么，并能夠在隨后的動(dòng)作里提供準(zhǔn)確的需求；
• 第二個(gè)層面的理解和管理預(yù)期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個(gè)訴求來(lái)自哪里；
• 第三個(gè)層面的理解和管理預(yù)期指的是：你不僅清晰的知道他想要什么，還知道他為什么需要，這個(gè)訴求來(lái)自哪里，真實(shí)的緊迫性如何？以及基于問(wèn)題，訴求，緊迫性，相關(guān)方，上級(jí)的要求是否能夠解決他的問(wèn)題，并提供更好的方案。

理解和管理預(yù)期的是逐層推進(jìn)的，很多時(shí)候上級(jí)不過(guò)是傳遞上級(jí)的要求而已，可能也沒(méi)多想。但如果你能幫助想明白，會(huì)增加對(duì)你的信任感和可靠性。

4）理解上級(jí)的關(guān)切和痛點(diǎn)

• 他的KPI是什么？去閱讀學(xué)習(xí)他的OKR/KPI.
• 他的關(guān)切是什么？見(jiàn)不同的行為風(fēng)格。
• 他的痛點(diǎn)問(wèn)題是什么？什么事情可能會(huì)讓他覺(jué)得很難處理。

三、向下和平級(jí)間獲得更廣泛的支持

雖然隨著時(shí)間的推移，你和上級(jí)之間獲得逐漸深入的信任，但在組織關(guān)系中，同樣也需要獲得下級(jí)和平級(jí)同事之間的支持，從而幫助你構(gòu)成更多的信任。

1. 提供信息

重要的是理解你們之間存在的信息差，提供在你的管控領(lǐng)域內(nèi)準(zhǔn)確的信息比給出有些模糊的信息要好很多。

上級(jí)往往因?yàn)槁毼?，接觸面較廣，擁有更廣泛的信息來(lái)源和途徑，但在信息的深度上往往是不夠的。

此外，并非是所有的上級(jí)都會(huì)面面俱到，所以在信息的補(bǔ)充上也可以幫助他/她考慮的更加全面周到。當(dāng)然的信息可以有傾向，但一定要注意信息傾向的初衷和尺度。避免成為某種形式的誤導(dǎo)。

2. 提供方案和選擇

提供方案和選擇的方式見(jiàn)不同的行為風(fēng)格的差異。

控制型：

• 采用高效和結(jié)果導(dǎo)向的溝通方式，直奔主題和要點(diǎn)
• 提供選項(xiàng)讓他們選擇和最終決策

支持型：

• 在對(duì)話中形成方案和選擇；

推動(dòng)型

給他們新的想法和方案，如果沒(méi)有也不用勉強(qiáng)。

分析型

給他們客觀事實(shí)，數(shù)據(jù)，不妄下結(jié)論。同樣讓他們給出結(jié)論。

3. 影響參與和決策

兩個(gè)和施加影響有關(guān)的行為狀態(tài)

防御性狀態(tài)

降低你要影響對(duì)象的防御，防御性狀態(tài)的一些表現(xiàn)包括：

Fight （打）:

• 不聽(tīng)你說(shuō)話，打斷，“自上而下”的命令
• 辯解
• 指責(zé)他人，批判，侵略性言論，爭(zhēng)論
• 極端情況：武力

Fleeing(逃）

• 撤離，沉默，睡著，移開(kāi)注意力
• 吃的過(guò)量
• 擔(dān)憂(yōu)，消沉

Freezing:

• 大笑，試圖操縱，解釋
• 換話題，夸大其詞
• 否認(rèn)，吼叫，哭泣
• 冷笑，諷刺
• 極端情況：生病

建設(shè)性姿態(tài)

• 建設(shè)性意見(jiàn)
• 提問(wèn)- 聽(tīng)取 – 回答
• 態(tài)度友好
• 關(guān)注事實(shí)
• 具有創(chuàng)造性
• 鼓舞人心的
• 活躍狀態(tài)
• 尋求更多的替代方案
• 信任的狀態(tài)：開(kāi)放和一致
• 解決問(wèn)題的傾斜
• 做決策
• 積極
• 有靈活性

影響的關(guān)鍵在于將對(duì)方的防御性行為姿態(tài)轉(zhuǎn)化為一個(gè)建設(shè)性行為姿態(tài)。

防御性行為的來(lái)源是威脅；建設(shè)性行為的來(lái)源是機(jī)會(huì)。

4. 施加影響力的一些內(nèi)核前提

• 構(gòu)建開(kāi)放和信任；
• 創(chuàng)造愿景，方向和可能性（畫(huà)餅的能力）；
• 激勵(lì)和鼓舞的能力；
• 對(duì)于可能的信息和判斷不偏不倚；
• 廣泛的支持和協(xié)作；
• 不要害怕和恐懼，站到隊(duì)伍的前面；
• 表達(dá)同理心；
• 對(duì)于事情的過(guò)程，細(xì)節(jié)有完整的理解；
• 保持幽默，如果你有恰當(dāng)幽默的能力；
• 對(duì)于比如激烈，拒絕，tough,甚至不愉悅的溝通有out of box來(lái)看的能力，不是每一次施加影響都能成功；

5. 找到一些改變的切入點(diǎn)

• 理解對(duì)于核心你要影響的人員的關(guān)切；
• 理解有的關(guān)切不一定在事情層面，往往在權(quán)責(zé)利本身；
• 透明討論可能最壞的結(jié)果；
• 讓最能影響對(duì)象的人替你說(shuō)話(杠桿）；