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在“對外”推動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，如果客戶方或合作方不配合，我們應(yīng)該如何處理呢？本文作者從三個(gè)方面，對產(chǎn)品推進(jìn)需求落地外部受阻該如何破局進(jìn)行了分析，希望能給你帶來一些幫助。

前段時(shí)間整理了“如果自己提的需求，技術(shù)同學(xué)不愿意做怎么辦”（【七千字總結(jié)】如果你提的需求，技術(shù)同學(xué)“百般推諉”怎么辦？）

這篇文章更多是在“對內(nèi)”層面，即公司內(nèi)部范圍下的應(yīng)對策略。相比而言，還有一類產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理在“對外”推動(dòng)時(shí)受阻，即客戶方或者合作方配合不足時(shí)，我們要如何處理。

兩個(gè)問題結(jié)合起來，可以概括為一個(gè)問題：產(chǎn)品推進(jìn)需求落地受阻時(shí)怎么辦？

從面試的角度來看，我們首先便要區(qū)分內(nèi)部受阻和外部受阻兩類，再分別進(jìn)行應(yīng)對。

今天便來總結(jié)一下“外部受阻”時(shí)，我們?nèi)绾纹凭帧?/p>

同樣，以下內(nèi)容均來自實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可能存在場景考慮不足的情況，歡迎各位以小見大、舉一反三、不吝賜教。

按照習(xí)慣，本文將從三個(gè)方面進(jìn)行分析：

1. 歸類外部受阻的常見原因
2. 尋找這些阻力的應(yīng)對措施
3. 試著深度挖掘表象背后的深層原因

一、他們?yōu)槭裁床幌肱浜夏悖?/h2>

在對外推進(jìn)受阻時(shí)，原因大體歸結(jié)為這幾點(diǎn)：產(chǎn)品價(jià)值、利益分配、關(guān)聯(lián)難度、以及優(yōu)先級排期。當(dāng)然，優(yōu)先級排期也是基于多種原因?qū)е隆?/p>

我們還需要針對不同的合作方來區(qū)分不同的原因，其中主要在于主辦部門與協(xié)辦部門之間的目標(biāo)與價(jià)值。

1. 產(chǎn)品價(jià)值與利益的不匹配

無論是主辦部門還是協(xié)辦部門，此項(xiàng)目推進(jìn)成功之后，能夠?yàn)槠鋷砟男┬Ч?？下面我列舉幾個(gè)常見的例子來說明：

• 主辦部門通過前期的調(diào)研、立項(xiàng)、招標(biāo)，進(jìn)入實(shí)施過程之后，部門領(lǐng)導(dǎo)突然被調(diào)走，新來的領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)有產(chǎn)品的合作模式、預(yù)期效果不認(rèn)可，但是合作關(guān)系已經(jīng)形成，那么很容易在后期推進(jìn)的過程中不重視。
• 主辦部門和協(xié)辦部門本身對于此產(chǎn)品上線后的應(yīng)用場景、預(yù)期用戶存在一定的重合，即便主辦部門在極力推進(jìn)，但協(xié)辦部門配合的意愿度并不高。
• 前期調(diào)研時(shí)的結(jié)果，與落地交付時(shí)的結(jié)果存在偏差，可能是因?yàn)槭袌霭l(fā)生了快速變化，也可能在入場之后客戶發(fā)現(xiàn)此產(chǎn)品并不能完全匹配業(yè)務(wù)目標(biāo)，因此要求實(shí)施方對方案進(jìn)行大規(guī)模改造。而實(shí)施方因?yàn)榻桓冻杀?、?xiàng)目周期等因素?zé)o法做到快速響應(yīng)，導(dǎo)致雙方在合作過程中出現(xiàn)了目標(biāo)偏差。

以上三個(gè)例子，都是在實(shí)際工作中經(jīng)常遇到的問題，而每一類問題又不是單方面因素導(dǎo)致，也可能不是由具體的執(zhí)行人、負(fù)責(zé)人能夠決策，因此在推進(jìn)過程中屢屢受阻

2. 交付難度比預(yù)期大很多

雖說雙方合作可能是基于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但在產(chǎn)品落地過程中需要結(jié)合客戶的實(shí)際情況進(jìn)行適配。包含了業(yè)務(wù)功能的適配以及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的適配。

業(yè)務(wù)功能的適配可能存在某個(gè)業(yè)務(wù)改造會(huì)對原有核心場景造成較大的影響，需要產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行更加全面的改造分析；

而關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的適配，則受限于更加多變、更加特色化的現(xiàn)狀，導(dǎo)致現(xiàn)有系統(tǒng)無法滿足場景，修改起來又增加了協(xié)辦部門的配合力度，同時(shí)也為自身系統(tǒng)的聯(lián)調(diào)加大困難。

對于一些重點(diǎn)項(xiàng)目，有時(shí)也面臨政策的調(diào)整，用戶受市場環(huán)境的影響等原因，讓原本的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品需要更具有業(yè)務(wù)拓展性和適應(yīng)性。

而這些因素，都為產(chǎn)品的落地增加了層層困難，一方面反映出來便是客戶方內(nèi)部的協(xié)調(diào)受阻，優(yōu)先級排序延后，最終影響到我們自身項(xiàng)目的推進(jìn)。

3. 從角色角度拆分

無論形成問題的原因是什么，最終表現(xiàn)出來的情況，大體可以分為四種組合（主辦部門、協(xié)辦部門；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、高層領(lǐng)導(dǎo)）：

1. 主辦部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人推進(jìn)受阻
2. 協(xié)辦部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人推進(jìn)受阻
3. 主辦部門高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)受阻
4. 協(xié)辦部門高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)受阻

而且，很多時(shí)候當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)已然轉(zhuǎn)變成問題出現(xiàn)時(shí)，原因錯(cuò)綜復(fù)雜，表現(xiàn)情況也是多方受阻。因此，對外的困難，比對內(nèi)的困難更加難以解決，也更考驗(yàn)我們的心態(tài)和能力。

二、不試試，怎么知道行不行？

1. 首先，要保證內(nèi)部的工作沒有大的偏差

對外反饋時(shí)，更應(yīng)該注意在反饋之前保證本身（個(gè)人、團(tuán)隊(duì)）的工作在正常進(jìn)行，否則很容易被“反客為主”。即便有些自以為已完成的工作，真正擺到會(huì)議上，也容易被對方系統(tǒng)甩鍋。

即便有些工作我們還沒有完成，或者因?yàn)槟承┰驅(qū)е卵雍?，也要做到心中有?shù)、有理有據(jù)有規(guī)劃、匯報(bào)。在此基礎(chǔ)上，再去推進(jìn)外部進(jìn)度則會(huì)更加主動(dòng)。

這一點(diǎn)，我在剛?cè)肼毜臅r(shí)候就被前輩多次提醒過。當(dāng)遇到一些問題我想要找客戶方對接人反饋時(shí)，老領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)先問我一句：如果XX系統(tǒng)說，你們的XX功能還沒有確定，所以他們才沒有啟動(dòng)，你怎么辦？

2. 試著和對接人做好“私人關(guān)系”

和上一篇文章一樣，無論是對內(nèi)、對外，協(xié)調(diào)這類問題時(shí)，“人情世故”依然是基礎(chǔ)。試想如果你們之間關(guān)系不好，沒有信任基礎(chǔ)，即便我們的要求有理有據(jù)，對方也很難積極配合。

所以，即便代表不同的公司，即便是甲乙雙方的合作關(guān)系，我們依然可以通過自身的正氣、自身的能力、自身的專業(yè)性來贏得對方的認(rèn)可。還可以通過私下的交流來增進(jìn)革命感情。

這一點(diǎn)，其實(shí)非常重要。

當(dāng)我們和對接人存在較好的關(guān)系之后，對方也會(huì)主動(dòng)幫我們想辦法，或者介紹一些靠自己很難了解的背后原因。而知道這些背后原因，對自己真正解決問題會(huì)有極大的幫助。

3. 幫助對方向上反饋

有時(shí)，對接人礙于上下級關(guān)系、或者同事關(guān)系，不太好向領(lǐng)導(dǎo)、向協(xié)作部門提出過多的要求。而這時(shí)，我們則需要在會(huì)議上，或者郵件里主動(dòng)提出風(fēng)險(xiǎn)和方案，做好對接人的“高級嘴替”。

很多話，可能大家心知肚明，但就是沒人來捅破這層窗戶紙。如果不捅破，自己的團(tuán)隊(duì)將長期位于高風(fēng)險(xiǎn)之下。

不過，真正在做“嘴替”時(shí)，也要講究語言的藝術(shù)，不要太直接，畢竟“槍打出頭鳥”。我們可以采用委婉，主動(dòng)擔(dān)一小部分責(zé)任，或者帶著合理的解決方案等方式，在正式/非正式場合對外反饋。

4. 一起分析現(xiàn)狀和問題

無論是協(xié)辦部門配合受阻，還是關(guān)聯(lián)系統(tǒng)改造難度大，從態(tài)度方面我們都要積極面對，畢竟，自己所處的團(tuán)隊(duì)是這個(gè)項(xiàng)目的第一負(fù)責(zé)人。我們可以和對接人一起分析現(xiàn)有的問題，討論可行性方案，方案可以有多個(gè)，有時(shí)也會(huì)陷入兩難的境地。具體如何決策可以由對接人結(jié)合現(xiàn)狀來決策。

涉及到較為復(fù)雜的問題，可以由對接人“攢局”，自己詳細(xì)和關(guān)聯(lián)方溝通，本著解決問題的態(tài)度，尋找多樣化的解決方案。當(dāng)方案制定完成之后，再由對接人按照客戶方的流程進(jìn)行推進(jìn)。

于情、于理、于流程、于方法，努力做到“盡人事”。

5. 餅不要畫得太大、太滿

前期很多對接人不愿意配合，是因?yàn)橛X得這個(gè)系統(tǒng)不重要?；蛘呦裆衔奶岬降?，可能主系統(tǒng)會(huì)把現(xiàn)有的某個(gè)輔助系統(tǒng)的客戶“搶”走，所以協(xié)辦部門也不愿意主動(dòng)配合。

針對這類問題，其實(shí)更多的是執(zhí)行人的困惑，對于上層的領(lǐng)導(dǎo)，在制定主系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃時(shí)，已經(jīng)對此有過相應(yīng)的權(quán)衡分析。因此，我們可以在私下，或者工作時(shí)間的非正式會(huì)議上，和對方闡述系統(tǒng)的價(jià)值，并結(jié)合客戶方現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、痛點(diǎn)，以及系統(tǒng)的解決方案等方面進(jìn)行表達(dá)。

畢竟，從客戶高層視角分析，是A產(chǎn)品價(jià)值高還是B產(chǎn)品價(jià)值高，對于整體而言都有益處。所以A與B之間的競爭、協(xié)作，只是達(dá)到整體目標(biāo)的途徑之一。

不過，在這種情況下，切忌“冠冕堂皇”，要把語言潤色成簡潔、容易理解和記憶的口語。更像是一個(gè)30秒的電梯演講，或者幾分鐘的產(chǎn)品介紹。

提前準(zhǔn)備好這些話術(shù)，在真正遇到問題，或者需要臨時(shí)表達(dá)的場合時(shí)，才能從容應(yīng)對。這一點(diǎn)，無論是對內(nèi)、對外，作為產(chǎn)品人都需要對自己各個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值、意義理解清楚，形成不同的表達(dá)方式：

• 一句話介紹自己的產(chǎn)品
• 30秒的電梯演講
• 會(huì)議上的開場白
• 客戶營銷時(shí)的快速介紹

以上這些場景，都應(yīng)該有理解、內(nèi)化、隨用隨取。

6. 借助公司的資源

對于個(gè)人無法推進(jìn)的問題，還要善于借助公司的資源。尤其是在客戶方高層領(lǐng)導(dǎo)方面，無論是從職位的匹配度，或者溝通經(jīng)驗(yàn)上，自己會(huì)很欠缺。

因此，我們需要自下而上進(jìn)行反饋，主動(dòng)推進(jìn)，協(xié)調(diào)公司高層、商務(wù)團(tuán)隊(duì)的力量，尋找契機(jī)和客戶方進(jìn)行溝通，再通過自上而下的方式來推進(jìn)。

但是，在借助公司資源之前，我們要做好定期的工作匯報(bào)，免得大家臨時(shí)“抓瞎”。

7. 做好每個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作匯報(bào)

其實(shí)無論工作是否存在問題和風(fēng)險(xiǎn)，定期向上匯報(bào)、向客戶匯報(bào)，都是必不可少的。不同的團(tuán)隊(duì)匯報(bào)方式不同、頻次也不同。我認(rèn)為拋開形式，匯報(bào)的周期和內(nèi)容要簡潔、全面。

• 首先是現(xiàn)階段的進(jìn)度，以及重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，整體的規(guī)劃安排；
• 其次是進(jìn)度與規(guī)劃的偏離程度，偏離原因，以及自己正在采取、計(jì)劃采取的方案；
• 另外則是現(xiàn)在預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)形成的原因，以及現(xiàn)在面臨的問題。今天所述的內(nèi)容，大多都屬于風(fēng)險(xiǎn)和問題的范圍。

定期的文字匯報(bào)，再加上適時(shí)的會(huì)議、電話溝通，把現(xiàn)階段的情況如實(shí)反饋出來，當(dāng)真正需要協(xié)調(diào)公司資源出面解決時(shí)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有心理預(yù)期，自己也能夠更宏觀的審視現(xiàn)狀。

最終，大多數(shù)客戶還是會(huì)秉持契約精神，最終把項(xiàng)目推進(jìn)下去，問題解決之后，我們更要注意的則是內(nèi)部推進(jìn)過程的速度和質(zhì)量。如果后期經(jīng)常被客戶催促、抱怨，那新一輪的風(fēng)險(xiǎn)又會(huì)潛移默化的積累起來。

三、困境的形成，更多在于前期的風(fēng)險(xiǎn)積累

這一節(jié)，我們試著跳脫出問題的表象，從更宏觀的角度來審視外部推進(jìn)受阻形成的深層原因。（不一定最深，但比遇到問題解決問題，要更主動(dòng)些）

1. 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不足

最近幾年，即便是定制的交付項(xiàng)目，也越來越看重標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品?！爱a(chǎn)品+定制”儼然成為大客戶采購的基礎(chǔ)。

而標(biāo)準(zhǔn)化，并不代表一成不變，更應(yīng)是適配能力強(qiáng)、場景覆蓋全面、拓展能力強(qiáng)的一套綜合性產(chǎn)品。當(dāng)然，這樣的產(chǎn)品市場上并不多見，除非是一些從行業(yè)政策上非常規(guī)范的業(yè)務(wù)。

所以，很多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更多在PaaS層、低代碼層、或者配置化程度上進(jìn)行升級。而對于一個(gè)逐漸演進(jìn)的產(chǎn)品進(jìn)行這樣的架構(gòu)升級，難度幾乎超過了重構(gòu)。

很多定制化場景，因?yàn)楫a(chǎn)品的拓展性不足（業(yè)務(wù)拓展性+技術(shù)拓展性），產(chǎn)品交付手冊缺失（業(yè)務(wù)說明書、開發(fā)手冊等），在交付現(xiàn)場面對客戶的實(shí)際場景，猶如“盲人摸象”。

基于這些現(xiàn)狀，最終的產(chǎn)出物勢必會(huì)和客戶預(yù)期存在偏差，進(jìn)而導(dǎo)致客戶的不滿以及在推進(jìn)過程中的困境。

不過，這類問題如果想解決，那可太難了……

2. 售前階段，以及售前和交付對接過程的缺失

很多時(shí)候，無論是項(xiàng)目經(jīng)理入場，還是產(chǎn)品經(jīng)理接手，僅是針對本次項(xiàng)目的現(xiàn)狀進(jìn)行臨時(shí)性方案討論。而一次定制化項(xiàng)目的合作，勢必涉及到從銷售階段，到售前階段，經(jīng)歷多輪溝通和博弈，最終達(dá)成的合作。而前期的過程、以及預(yù)知的問題，真正的執(zhí)行人了解嗎？

前兩年，我也做過售前，也和售前團(tuán)隊(duì)一起整理過從售前到交付的交接清單，發(fā)現(xiàn)在正式開始實(shí)施之前，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)對于客戶的了解、背景的了解、合作方人員的了解、甚至建設(shè)范圍以及口頭承諾功能的了解，都非常欠缺。

而這些事項(xiàng)的欠缺，便為后期的風(fēng)險(xiǎn)和問題埋下了一個(gè)大大的隱患。

去年，我便想把售前和交付之間的交接流程形成文字，可惜至今也沒有開始，希望今年上半年能夠整理完成吧。

3. 對風(fēng)險(xiǎn)的重視程度不足

很多同行對于風(fēng)險(xiǎn)的重視程度嚴(yán)重不足，有的是自上而下，有的是即便上級反復(fù)強(qiáng)調(diào)，真正的執(zhí)行人也不在意。而這些風(fēng)險(xiǎn)即便不會(huì)全部轉(zhuǎn)化為問題，但只要有幾個(gè)真正變成問題之后，都會(huì)讓自己的工作陷入艱難困境。

從時(shí)間管理的理論上，大體可以把事情分成四個(gè)維度：重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。

越來越多的團(tuán)隊(duì)會(huì)把工作重點(diǎn)鋪在“重要且緊急”的任務(wù)中，反而忽略了“重要不緊急”的事項(xiàng)，等到這些不緊急的問題變成緊急的，才會(huì)納入排期，從而形成惡性循環(huán)。

從時(shí)間管理層面，我們更應(yīng)該把時(shí)間投入到重要不緊急的任務(wù)中，從而形成一個(gè)良性的機(jī)制。但做到這一點(diǎn)，不僅困難，也得不到大家的重視。

說回工作，風(fēng)險(xiǎn)事件即可劃分到“重要不緊急”的范圍，因?yàn)槲覀儗τ陲L(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知不足，重視程度不足，無法將其“扼殺在萌芽階段”，進(jìn)而在后期形成一個(gè)又一個(gè)難解決的問題，讓自己疲于應(yīng)對。

4. 團(tuán)隊(duì)本身的拓展模式就是這樣

對于很多創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品本身的標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，生存壓力也很大，因此只能通過一場又一場的硬仗，讓自己扛過去。都說扛過去之后，能夠撥云見日，但如果仍然采用傳統(tǒng)的拓展模式，越來越多的定制化之后，更會(huì)暴露越來越多的問題。何況還有很多團(tuán)隊(duì)沒有扛過去。

定制化和標(biāo)準(zhǔn)化，本就是一場無休止的悖論，任何一種模式都有團(tuán)隊(duì)成功，也有團(tuán)隊(duì)失敗。原因有很多，包含了行業(yè)、客戶、團(tuán)隊(duì)、市場方方面面。但如果定制化的攤子鋪的越來越大，從流程和策略上，勢必又將面臨一輪新的改革。

而一旦涉及到改革，其中的危機(jī)又會(huì)此起彼伏。

任何一次困境的形成，都不是一朝一夕、一人一事，筆者能力有限，無法把這些問題看透徹，講明白。所以點(diǎn)到為止，希望各位領(lǐng)悟精神，一起探討。

四、寫在最后

本文以項(xiàng)目推進(jìn)難為切入點(diǎn)，涉及項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理在工作中的一些常見問題。若想解決問題，都要先找到關(guān)鍵的矛盾點(diǎn)。

這就像我們做一款產(chǎn)品一樣，要先找到真正的痛點(diǎn)，才能想出更合理的方案。同時(shí)要保持平和的心態(tài)，否則按照自己的角度，代入自己的情緒，一通輸出，最終也只能讓事情變得更尷尬、更為難。

換位看待、深入思考、有理有據(jù)、心平氣和、善用資源、主動(dòng)解決。祝大家都能把自己面臨的問題推進(jìn)下去。