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創(chuàng)業(yè)十年歷經(jīng)四次項目失敗，耗光投資人億級資金，涉足互聯(lián)網(wǎng)保險、小程序電商等賽道。失敗根源集中在依賴單一渠道、創(chuàng)始團隊不懂增長、方向誤判、盲目擴張等。血淚教訓(xùn)直指核心：創(chuàng)始團隊必須有人懂市場，高管需聚焦增長，否則即便產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、融資豐厚，也難打造出能盈利的公司。

創(chuàng)業(yè)十年了，這十年參與做了很多創(chuàng)業(yè)項目，至少花了投資人一個億。

所有的過程，都是真金白銀趟的路，買的教訓(xùn)。

所以說，創(chuàng)業(yè)大概率上是會失敗的，而且試錯的成本是極高的。

今天就和大家一起分享一下，過去幾段創(chuàng)業(yè)項目失敗的經(jīng)歷，尤其是獲得的一些深刻教訓(xùn)。

01 5000萬

第一次正式創(chuàng)業(yè)，是剛畢業(yè)的第二年，加入到一家創(chuàng)業(yè)公司。

當時公司的配置很高，合伙人就有6個，我也算是最早加入公司的一批人了。

其中創(chuàng)始人、CEO、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計幾乎是清一色的阿里前員工，都是高P系列。

當時完全還在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的風口期，我們項目的切入點也很好，互聯(lián)網(wǎng)保險，頭部主流的公司都在入局，現(xiàn)在各個地方的惠民保、阿里的相互保就是我們當初的產(chǎn)品。

所以阿里團隊+熱門領(lǐng)域的加持，團隊順利拿到了5000萬的投資，團隊也迅速從十個人變成了四五十人。

但盡管如此風光，我們實際上一年多時間，就宣告結(jié)束轉(zhuǎn)型了。

這個項目，我個人認為最重要的問題有三個：

核心成員不懂增長

公司的創(chuàng)始人偏管理、CEO偏產(chǎn)品，而當時我們有一個做市場的合伙人，在資源勾兌上并不有效。

公司核心業(yè)務(wù)的增長，依賴于一個渠道撮合方的身上。

所以當初就算做到了百萬用戶，但是競品已經(jīng)是我們的四五倍之多了。

業(yè)務(wù)變現(xiàn)太長

我們當初做的互助業(yè)務(wù)，變現(xiàn)周期太漫長。

因為互助金我們是動不了的，用戶的籌款我們也是零手續(xù)費的，所以要匹配用戶層面做交易，只有賣保險。

但是賣保險，用戶是排斥的，而且我們的客單價太低了，還屬于幫別人做嫁衣那種，而且也沒有拿保險代理的牌照。

業(yè)務(wù)決策上的失誤

當初一方面業(yè)務(wù)的確做的不好，另一方面我們GB關(guān)系不行，被迫要關(guān)停。

當時轉(zhuǎn)型的時候，賬面上還是有千萬資金的，但是我們的決策出了問題。

其一眾籌業(yè)務(wù)規(guī)模和影響力完全有了，也不需要很多人，是有機會賺錢的，但依然被放棄了。

其二后來項目轉(zhuǎn)型做了其他的業(yè)務(wù)，也是耗費了很漫長的時間，從想法到產(chǎn)品落地，至少半年以上，還沒有正式到市場投放的階段。

02 4000萬

在多次轉(zhuǎn)型尋找方向后，當時團隊中的一個合伙人，對于轉(zhuǎn)型的項目并不感興趣，所以打算自己出來另找機會，于是打算邀請我一起參與。

我個人覺得這個老大哥是屬于很務(wù)實、實干型那種，而且做事情有條理、注重結(jié)果，所以我就正式一起出來了。

這算是正兒八經(jīng)的第一次為自己創(chuàng)業(yè)，我們兩個人花了近三個月的時間做項目的調(diào)研 。

我跑了蕪湖、上饒、黃山等許多地方去做線下市場的走訪，也在線下看了很多其他獲得融資的產(chǎn)品，最終我們決定做小程序電商。

其一，那時候微信剛推出小程序不久，大家都十分看好。

其二，我們在線下調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，所有人都在用微信，社交、購物、交易等，所以我們認為圍繞微信生態(tài)是比較穩(wěn)定的，至少不會出錯。

所以在老大哥的帶領(lǐng)下，我們陸續(xù)見了十幾波投資人，很快拿到了第一筆融資2000萬，不到一個月又拿到了第二筆2000萬。

這次創(chuàng)業(yè)，我個人總結(jié)做不好的原因有三：

盲目擴張

不管是人員上還是場地上，我們當初是借的辦公室，后來直接租了一個七八百平的。

人員上，僅總監(jiān)就招了很多個，招商的、商家的、運營的、產(chǎn)品的、技術(shù)的等，一個月的人員工資至少七八十萬了。

不懂市場

這個問題得怪我，因為作為合伙人之一，我略懂運營但是不懂市場。

最核心的增長上，我完全是拉后腿的，因為我不懂且沒資源。

當初創(chuàng)始人邀請我加入，主要是看我平時做事情還算賣力，但忽略了我其實并不擅長做增長，也沒有重視到團隊里的人也不擅長做增長。

我們當時有新媒體、投放、私域、商務(wù)這些獲客渠道，我的能力其實是不夠的，其實依然沒有解決我們第一次創(chuàng)業(yè)的核心問題。

業(yè)務(wù)模式

如果當初我們的定位是微盟，我們到今天應(yīng)該都會活得很不錯。

但是我們當初想做的是一個小程序商城。

在我們后來的時間中，以及當下來看，獨立小程序的商城是不成立的，包括微信他們自己在后面做了很多產(chǎn)品，也沒有做成功。

小程序可以作為電商交易的一個工具，所有的企業(yè)都可以有自己的小程序商城，本質(zhì)上是一個私域轉(zhuǎn)化的工具。

但是我們當時做獨立商城的方向，拉新成本高，留存成本更高，關(guān)鍵是幾乎沒留存，因為用戶想不起來打開小程序來購物。

03 1000萬

第三段創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷是一個好友的介紹，說有一個團隊要做社交電商。

而我不做小程序之后，剛好去做了兩年的社交電商平臺，比較幸運的是這個項目沒有倒閉，而是和最頭部的合并了。

所以我剛好在家休息，既然朋友力薦，又是創(chuàng)業(yè)團隊，所以就去見面聊聊。

最終決定加入一起玩，一方面是發(fā)現(xiàn)團隊里的招商總監(jiān)是我好朋友，另一方面是團隊的市場合伙人曾是頭部社交電商的運營總監(jiān)。

我知道要做好社交電商，團隊長才是最為核心的。

但這個項目，為什么也沒有做成了，我覺得核心原因就兩點：

錯過時機

我是從6月份加入團隊的，但是產(chǎn)品的開發(fā)上線，一直到了10月份，足足過去了半年之久。

這期間因為一開始找的技術(shù)開發(fā)，是創(chuàng)始人自己認識的一個朋友，又在北京，本質(zhì)上干的是外包的活，所以項目持續(xù)多次延期。

直到8月份在我的強烈提議下，才在杭州找到了新的技術(shù)總監(jiān)，才讓開發(fā)重回正規(guī)。

可以說，這半年的時間，除了技術(shù)、產(chǎn)品，其他人本質(zhì)上都是多余的。

所以一方面浪費了大量的人員工資，另一方面錯過了發(fā)展代理賣貨比較好的一個階段。

因為產(chǎn)品上線不久，就過年了，市場還沒開始干，就遇到疫情了。

沒有團隊長

我們在做小程序電商、做淘客代理的時候，明顯能夠感受到，招募分銷合伙人是很困難的事情，尤其是能裂變、能帶來交易那種大團隊長。

原本以為我們上線之后，會有不少大團隊長過來。

畢竟我們在分銷機制、產(chǎn)品、拉新上的政策都是很到位的。

可直到我離開，也沒見過幾個大團隊長來公司，我們一個月的銷售額還不如別的平臺幾個大團隊長一天的銷售額。

之前有資源的運營總監(jiān)并沒有帶來多少團隊長資源。

04 3000萬

工作這些年，依賴于所謂各種合伙人、聯(lián)創(chuàng)、運營總監(jiān)之類的頭銜，還是認識了不少人。

所以后來不做社交電商以后，有一個傳統(tǒng)行業(yè)的老大哥搞了一個盤子，邀請我加入。

因為是這個業(yè)務(wù)偏向傳統(tǒng)市場，我個人覺得比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會更靠譜一點，而且資方也是兩個傳統(tǒng)上市企業(yè)一起出的錢。

產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場人員都是很傳統(tǒng)的地推銷售，這么一想，覺得這個事情靠譜啊，所以就一起干了。

這個項目前景是有的，而且模型我們已經(jīng)完全跑通了，單個縣城，一年至少可以做100萬的凈利潤，但是問題在哪里呢？

搞太大

這次團隊里搞市場的人，都是老手，市場合伙人搞了十幾年業(yè)務(wù)了，市場總監(jiān)也是老大哥以前的下屬。

但第一個問題出現(xiàn)在決策上，模型還沒開始跑，立馬在全國就鋪了十幾個城市，僅市場地推人員立馬超過了100人。

吃空糧

我當時負責平臺的運營，同時兼顧杭州、安吉、諸暨附近的三個市場，所以我會下去調(diào)研。

其中一個最痛心的問題就是真正干活的人少，都在摸魚。

一邊在群里面抱怨業(yè)務(wù)難做找各種理由，另一邊躺在酒店里睡覺、打牌，順便還要騙取出差的補貼。

太著急

因為前面兩個原因，導(dǎo)致市場100個人下去了5個月，各種費用加在一起，錢花了一千萬，但是業(yè)務(wù)一點水花都沒有。

所以資方這時候覺得不行，打算撤資不做了。

而當時我負責的安吉、諸暨兩個區(qū)域，當日均已經(jīng)能跑出1.5萬的業(yè)務(wù)流水了，但是這個市場培育的周期需要3-6個月時間。

后來項目停了以后，我們其中一個業(yè)務(wù)員自己回到了山東老家延續(xù)這個業(yè)務(wù)模型，半年時間完全是賺錢的。

畢業(yè)十多年，前后做了很多項目，短則七八個月，兩三年，大部分都以失敗告終的。

而正是這些血淚的教訓(xùn)，才有現(xiàn)在的謹慎和務(wù)實。

目前依然在創(chuàng)業(yè)，很慶幸目前這個項目是畢業(yè)以來做的最久的一個，已經(jīng)4年了。

而如果你問我創(chuàng)業(yè)這些年，最重要的教訓(xùn)或者建議是什么？

總結(jié)起來就兩個字——市場！

其一，創(chuàng)始人、合伙人、高管中一定要有人懂市場！

其二，所有高管每天最重要的事情就是做增長！

否則你把產(chǎn)品做的再好看，團隊背景再亮麗，融資拿得再多，也做不出來一家能夠賺錢的公司！

順便說一句，在那幾年的創(chuàng)業(yè)中，看似拿了很多錢的融資。

但實際上，我們拿的工資很少，本質(zhì)上是在幫市場、幫房東、幫不靠譜的渠道、幫員工打工。