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另一方面，速賣通對(duì)標(biāo)亞馬遜，就需要拿阿里最核心的體系化的供給能力來“打天下”，面對(duì)亞馬遜的本土優(yōu)勢(shì)，只有把品牌供給做得更豐富，速賣通才有亞馬遜對(duì)標(biāo)的差異化心智。

過去的經(jīng)驗(yàn)表明，在一些細(xì)分市場，以供給打天下的戰(zhàn)略其實(shí)已經(jīng)有了效果。比如，速賣通在韓國市場，曾經(jīng)推出一個(gè)本地頻道，從美妝、數(shù)碼品類逐漸擴(kuò)展到汽車配件等品類。

問題是，出海是一場持久戰(zhàn)。

接下來，怎么持續(xù)投入基礎(chǔ)設(shè)施、通過有效的成本控制來提升利潤空間，這恐怕是速賣通最終能否贏下亞馬遜的關(guān)鍵。

SHEIN、TEMU出海：低價(jià)“無招勝有招”

眼下讓亞馬遜感到頭疼的，不是速賣通來搶“基本盤”，而是如何在SHEIN、TEMU的夾縫中求增量。

2023年，亞馬遜 CEO 安迪·賈西在被問到如何看待 Temu 和 SHEIN 的競爭時(shí)，他說，他對(duì)亞馬遜提供的廣泛選擇、價(jià)格以及交付速度感到非常滿意。

然后，一年之后，亞馬遜低價(jià)商城上線。

亞馬遜Haul 低價(jià)平臺(tái)商家的商品價(jià)格均在 20 美元以下，明顯對(duì)標(biāo)SHEIN 、TEMU，但在低價(jià)這件事上，亞馬遜恐怕很難與SHEIN、TEMU正面競爭。

原因在于，SHEIN、TEMU都有改變行業(yè)成本結(jié)構(gòu)的能力。

先來說SHEIN。

SHEIN能成功，不僅在于許仰天敢于自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)積極給供應(yīng)商結(jié)款，更在于他抓住了中國供應(yīng)鏈能力的內(nèi)核：效率。

與阿里很相似的一點(diǎn)是，SHEIN之所以強(qiáng)，也是強(qiáng)在商業(yè)模式。

阿里做電商基礎(chǔ)設(shè)施、做品類供給，商業(yè)模式核心邏輯在于：完善的物流、支付設(shè)施，從根本上降低了“人貨”匹配的成本，進(jìn)而徹底改變了“賣貨”這件事兒的成本結(jié)構(gòu)。

改變成本結(jié)構(gòu)這事兒，往往能帶來巨大的增量。

馬斯克改變了造車的成本結(jié)構(gòu)，結(jié)果就是特斯拉登頂車企市值第一，英偉達(dá)改變了AI計(jì)算的成本結(jié)構(gòu)，于是市值突破4.8萬億美元。

SHEIN“小單快返”模式的精髓在于，背靠廣州的供應(yīng)鏈，平臺(tái)能夠以產(chǎn)定銷，進(jìn)而改變了服裝這個(gè)品類的成本結(jié)構(gòu)。

舉個(gè)例子，在傳統(tǒng)服裝品牌的構(gòu)成里，庫存和渠道成本占比往往能達(dá)到40%左右，而SHEIN的成本結(jié)構(gòu)里，庫存損耗+渠道費(fèi)用占比不超過10%。

剩下的成本中，除了需要加大營銷投入，以及物流成本支出，最終的利潤約為20%，傳統(tǒng)模式下，服裝生意的利潤只有約5%。

什么意思呢？

SHEIN解決了LVHM這樣的行業(yè)巨頭都無法解決的庫存問題。

也正因此，至少在時(shí)尚服裝這個(gè)電商最核心的領(lǐng)域，SHEIN有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。這樣的優(yōu)勢(shì)，不是搭建一個(gè)低價(jià)商場就能抹平的。

今天的一級(jí)市場已經(jīng)看到SHEIN的價(jià)值，天眼查APP融資信息顯示：G+輪融資時(shí)，希音估值已經(jīng)達(dá)660億美元。

雖然SHEIN改變了服裝這個(gè)品類的成本結(jié)構(gòu)，但單一品類的增長天花板最終是有限的。

唯品會(huì)等國內(nèi)垂類電商的結(jié)局似乎已經(jīng)表明，即便是單一品類的成本結(jié)構(gòu)做到了極致，也不如綜合品類電商的成本低。

原因在于，全品類的電商生意，更容易通過不同毛利率的組合，做到更低的總和成本。

舉個(gè)例子，你開一家超市，賣1.5元的雞蛋，也賣5元一瓶的飲料，雞蛋毛利率低，但飲料毛利率高，從而平攤更多的房租成本。

在海外市場，同樣如此。

與SHEIN相似，以低價(jià)為核心的Temu，第一大品類也是服裝。但對(duì)于Temu而言，服裝這個(gè)品類的增長只是開始。

Temu與SHEIN最大的一點(diǎn)不同是，Temu做的是全品類。

也就是說，雖然理論上大家都是用供應(yīng)鏈能力來做低價(jià)，但Temu增長的上限可能會(huì)更高一些。

另外，Temu的增長，不僅強(qiáng)在模式，也強(qiáng)在團(tuán)隊(duì)的能力。

拼多多團(tuán)隊(duì)的能力是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)里公認(rèn)的第一梯隊(duì)，這意味著，所有被市場驗(yàn)證過的成功商業(yè)模式，Temu有能力很快復(fù)制。

SHEIN“小單快返”模式對(duì)亞馬遜來說可能算得上“壁壘”，但對(duì)于供應(yīng)鏈品類更多、規(guī)模更大的Temu而言，可能并不是。

從這個(gè)角度來看，決定SHEIN未來上限的，可能還是在于能不能把柔性生產(chǎn)在服裝品類的成功，復(fù)制到其他領(lǐng)域。

目前，SHEIN正在通過引入第三方品牌、合作開發(fā)新技術(shù)和推出專項(xiàng)計(jì)劃等方式拓展品類，覆蓋家用電器、智能家居、運(yùn)動(dòng)服飾、戶外服裝等多個(gè)領(lǐng)域。

接下來，平臺(tái)化戰(zhàn)略能否順利落地，頗為關(guān)鍵。

寫在最后

出海，是歷史出給中國電商產(chǎn)業(yè)的一道必選題。

中國電商“雙十一”出海的背后，是“全品類供應(yīng)鏈”的能力，是數(shù)字化物流、智能化生產(chǎn)代表的頂尖效率。

新的產(chǎn)業(yè)能力之下，這道必選題會(huì)不會(huì)有更多解法？我們靜候答案。