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結(jié)構(gòu)化經(jīng)營需從價值鏈、供給端、運營策略三層拆解業(yè)務(wù)，存量時代應(yīng)聚焦經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化而非單純提升轉(zhuǎn)化率，占領(lǐng)商業(yè)模式關(guān)鍵要素是長期增長核心，網(wǎng)約車、倉儲會員店、現(xiàn)制咖啡等案例均印證這一邏輯

01 只考慮拉新激活留存就不是系統(tǒng)化經(jīng)營

我們用第一個故事講清楚什么是結(jié)構(gòu)化經(jīng)營，先看一個商業(yè)案例：

如果你讓你來做網(wǎng)約車的業(yè)務(wù)增長你會怎么思考策略呢？

常見的方法就是從業(yè)務(wù)現(xiàn)有流程上思考，考慮如何獲取新乘客和司機，如何激活乘客和司機，如何讓用戶留下來。

如果你這么想了，那么你一定沒有從系統(tǒng)去思考這個問題。

所以我這本書想講的核心點就哪些要素決定了海盜模型，哪些要素決定了你的策略價值；

任何產(chǎn)品服務(wù)都有它固定的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增量時代優(yōu)化轉(zhuǎn)化率就有價值，存量時代需要優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

從價值鏈，供給端，到運營策略三層分析

回到網(wǎng)約車的案例。

首先先思考整體的出行產(chǎn)業(yè)鏈，包含四個要素，車，能源，金融，保險。

用車成本，很多人都聽過網(wǎng)約車型汽車，就是你買了這個車，盡管是家用，但是很可能讓陌生人誤認(rèn)為是網(wǎng)約車。

如何讓司機行駛成本更低，市區(qū)用電動肯定更便宜，如何幫助網(wǎng)約車司機用優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)買到車

最后是如何降低網(wǎng)約車行駛中發(fā)生的車險后賠付成本。這四要素看似遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)運營，但是四要素，長期決定了車輛的運營成本。

而增長的第一原則就是只要需求剛性，降低價格，就必然增長。

其次是服務(wù)必須要包含司機與車輛，網(wǎng)約車是一個司機傳遞服務(wù)的行業(yè)，所以最終的服務(wù)品質(zhì)由司機決定。第二層就是針對司機運營，包括司機的管理，招募，淘汰等等，車輛管理，包括車輛維修，清潔等等。這些決定了能提供什么品質(zhì)服務(wù)。

最后才是乘客司機的運營流程，即拉新、激活、留存。

從系統(tǒng)層面思考你更容易看清楚業(yè)務(wù)是由什么來驅(qū)動的。

這不是在爭論誰是用戶，因為通俗的話講誰付錢誰是用戶。悖論的是你的用戶又需要司機來服務(wù)。所以邏輯上你要讓司機先滿意，付費乘客才能滿意。

作為平臺方，發(fā)展的不同階段，你的價值更側(cè)重于誰。

行業(yè)增長，短期看需求，長期看供給

短期看需求是說需求密度是否足夠大，能否撐起運營成本，讓企業(yè)不虧損的長期經(jīng)營下去。而企業(yè)增正大的增長，都是在供給端，如何讓效率最大化。

商業(yè)案例二：供給優(yōu)化會給經(jīng)營帶來巨大價值

拿冰鮮牛奶舉例子，我們?nèi)コ袝吹接谐嘏Ｄ谭旁谪浖苌系?，還有放在冷藏柜的冰鮮牛奶，肯定是冷藏的冰鮮牛奶品質(zhì)更好。但是在中國，2025 年第三季度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，低溫純牛奶在國內(nèi)乳制品市場的占比不足 5%。

法國、德國、比利時等國 1 升裝牛奶價格在 1.31 – 1.37 美元左右，中國在 1升裝牛奶在8 元 左右，如果把購買力算進來，差距會很大。

要想增長怎么辦，要靠收入的普遍上漲，其次就是效率降低每升牛奶的制造成本。

02 好模式就是好增長

商業(yè)案例三：好的商業(yè)模式處處都好

讓我們看下山姆和Costco為什么被芒格稱為要帶到墳?zāi)估锩娴纳虡I(yè)模式。

以山姆和開市客為代表的倉儲量販會員硬折扣超市

先看下傳統(tǒng)的零售是什么樣子，傳統(tǒng)的零售業(yè)是貨架和流量邏輯，這樣意味著：

要在開人流量稍微大的地方，沒有用戶來，怎么賣東西，這意味著更高的房屋租金。

不確定用戶要買什么，所以要提供更多的品類，通常商超有超過1.5萬以上的品類。比如醬油，我給你提供很多品牌，各種大小的產(chǎn)品，滿足你所有需求。

品類多，商品數(shù)量大，小件品多，就容易出現(xiàn)丟失和破損。

傳統(tǒng)商超還需要區(qū)分倉庫和零售，也就意味著零售商店面積不能都用于商品陳列。

傳統(tǒng)商超如何賺錢呢，他來自于商品的差價和貨架坑位，甚至是每個入場產(chǎn)品的條碼費。

企業(yè)付了費就是大爺，就會對賣場有要求，比如更好貨價位置，我花了高價你的就得給我擺在顯眼的地方，這個位置上是否應(yīng)該放置這個產(chǎn)品就變得不重要了。

讓我增加導(dǎo)購，只賣只介紹我家商品，你要是問我其他家商品，對不起我要么無視，要么一問三不知，要么，我還是給你介紹我家。

那么零售的本質(zhì)是什么。

沃爾瑪前CEO也就是山姆會員創(chuàng)始人山姆沃爾頓說過：

以顧客為中心，通過效率、品質(zhì)和精準(zhǔn)選品滿足需求，可以概括成合適的商品、合適的時機、出現(xiàn)在合適的貨架上。

所以零售不單單是簡單的滿足需求，而是要做到把合適的貨，以合適的價格，賣給用戶。

那么以山姆和開市客為代表的倉儲量販會員硬折扣超市商業(yè)模式做了哪些優(yōu)化呢。

他們向會員收取了一個購買權(quán)益的費用。這是非常反常識的。我來你這里消費，還需要先花錢買在這里消費的權(quán)利。但是這個核心的修改使得商業(yè)模式更指向零售本質(zhì)。

因為倉儲量販會員店，我就不需要在市區(qū)或者人流量大的地方開店，我的房租就低，并且因為不在市區(qū)且需要花錢買購物權(quán)益，我就能天然的鎖定我的目標(biāo)用戶，我天然就做了用戶分層。

因為我是鎖定了用戶且我是倉儲量販零售，我就不需要大量品類，且我不需要區(qū)分零售區(qū)和商品陳列區(qū)，我的倉庫貨架，就是零售區(qū)。并且我因為是量販大件，損耗就會低。

因為我是買手，我的收入來自于會員費收入，我就可以反向要求商品供應(yīng)商，按照我的要求給我提供產(chǎn)品。我不需要依靠商品差價掙錢，商品只需要承擔(dān)運輸和倉儲成本（這些成本傳統(tǒng)零售公司也得承擔(dān)，并且還要加上商品差價）我就可以給會員最低的價格。

我也可以把商家的導(dǎo)購請出去，我自己決定商品的擺放的流轉(zhuǎn)效率，我導(dǎo)購為每個產(chǎn)品負(fù)責(zé)。因為我會員制，所以我可以通過推薦和復(fù)購來獲客。我就可以把更多錢省下來作為會員體驗，看過一個數(shù)據(jù)山姆每年會讓會員 吃掉15頓阿根廷大蝦。

最重要的是交易額的大小，直觀反饋我的選品能力，選品能力就是我的核心用戶價值。

03 長期規(guī)劃是獲取關(guān)鍵要素的能力

商業(yè)模式?jīng)Q定如何賺錢，長期規(guī)劃決定了能夠賺多長時間的錢。

商業(yè)案例四：現(xiàn)制作咖啡如何獲取關(guān)鍵要素

相比較星巴克提供第三空間，瑞幸用高性價比與爆款吸引用戶提升喝咖啡的頻次，用高密度小店網(wǎng)絡(luò)承接需求。

用數(shù)字化系統(tǒng)去壓低管理成本，提高爆款，選址，人員管理的效率，對抗規(guī)模重力。

再持續(xù)開店，讓用戶更容易買到產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更便宜，這樣再次拉高頻次和規(guī)模。

好的商業(yè)模式讓瑞幸有了高速增長基礎(chǔ)。但是這時候有家公司看到這個模式挺好的，我也想賺這個錢，于是陸正耀老板回來了，又支起一攤子也做了一個現(xiàn)制咖啡品類：庫迪

那么如何扛住進攻，掙到錢，看到就是長期規(guī)劃的能力。

如果是商業(yè)模式是彈藥制造機，那么長期規(guī)劃中的關(guān)鍵要素就要攻取的陣地。

大家常聽的一句話做戰(zhàn)略就是做什么和不做什么。

我敢保證新手聽了這話，依然不知道要做什么。

這句話更像是一句評判是否是戰(zhàn)略的規(guī)則，它不是戰(zhàn)略本身。

我理解的戰(zhàn)略是一個基于目標(biāo)用戶，商業(yè)模式中，關(guān)鍵要素的占領(lǐng)，誰占領(lǐng)最多關(guān)鍵要素，誰活下去。

關(guān)鍵要素，也是基于業(yè)務(wù)中具體形態(tài)來發(fā)現(xiàn)的。但是最終都會落回業(yè)務(wù)本身。無外乎用戶效用，渠道效用，以及每個關(guān)鍵要素，對應(yīng)的業(yè)務(wù)成果是什么。

通常關(guān)鍵要素的達成會有以下幾種：

比如瑞幸快速上新，用戶量大，可以高頻迭代測試，那么就更加了解新零售快消咖啡中用戶的喜好。

因為現(xiàn)金流充裕與供應(yīng)商賬期短，與供應(yīng)商的關(guān)系更好。

因為數(shù)據(jù)化和規(guī)模效應(yīng)使得瑞幸可以給出品質(zhì)高，性價比高的咖啡。快取店拿了就走，日常飲用。

因為數(shù)據(jù)化，瑞幸可以管理幾萬家直營店。通常管理門店，飲品店依靠加盟。這樣瑞幸 就有了更大的利潤空間。明天真降價卷起來以后，瑞幸還能在低價位上掙到錢。

這里面獨家資源，瑞幸通過直營店，數(shù)據(jù)選址，占據(jù)了很多獨家位置。熱門商圈沒辦法我打價格戰(zhàn)，獨家選址就是大后方 ，我可以提價掙錢。

最后隨著門店數(shù)極速上升，用戶更容易買到瑞幸，就有了確定性，同樣規(guī)模效應(yīng)對供應(yīng)商有更大的談判空間。

這時候如果你是庫迪的一號位，就需要對比所有你認(rèn)為的關(guān)鍵要素上和瑞幸的差距，把經(jīng)營出來的資源投入上去做建設(shè)。讓對手無法趕超。

我們模擬了作為庫迪的一號位來對比所有的要素，最終決定資源優(yōu)先投入到哪里。

關(guān)鍵要素不但落后于對手，而且很難快速補齊——那就需要我們重新回到第一步，重做市場洞察，重新選定市場和產(chǎn)品，設(shè)計交易模式，列舉關(guān)鍵要素，將長期經(jīng)營策略的選擇判斷流程再走一遍。