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企業(yè)可能會通過許多CX指標，來追蹤企業(yè)是否可以為客戶提供不錯的客戶體驗，但是，不少企業(yè)卻在CX測量上遇到了困難。具體來看，企業(yè)可能遇到了哪些困難呢？在實際的CX測量工作中，企業(yè)更喜歡用哪些CX指標？有沒有可供參考的改進步驟？一起來看看本文的分享。

一直以來，企業(yè)都在試圖追蹤他們能否在整個客戶旅程中始終如一地提供卓越的客戶體驗（Customer Experience，簡稱“CX”），并通過多個CX指標，如NPS（凈推薦值）、CSAT（客戶滿意度）等，來進行客戶體驗的測量。

令人意想不到的是，日前《哈佛商業(yè)評論》分析服務團隊（以下簡稱《哈佛商業(yè)評論》）在對全球438名高管的調查中發(fā)現(xiàn)，其實大部分企業(yè)在CX測量方面并不擅長，并且遇到了各種各樣的困難。

他們到底遇到了哪些困難，不同企業(yè)之間又有哪些區(qū)別？在實際的CX測量工作中，企業(yè)更喜歡用哪些CX指標？下面，讓我們來一起具體看看報告中的幾組關鍵數據：

一、對現(xiàn)階段正在使用的CX指標，企業(yè)的了解程度如何？

1. 僅38%的企業(yè)擅長CX測量

有81%的高管認為在客戶旅程的關鍵觸點上測量客戶體驗對企業(yè)業(yè)務至關重要，但僅有38%表示他們所在的企業(yè)擅長這一工作。

• 41%的高管經常無法解釋其企業(yè)的CX指標分數上升或下降的原因。
• 33%的高管在客戶旅程的售前階段缺乏對“客戶滿意度”的深入理解。

這也表明，單單通過洞察CX指標，來推動可視化、可落地的體驗改善策略，是一件非常困難的事。

2. 28%的企業(yè)對客戶滿意度洞察較深

為了探究各個企業(yè)之間對CX指標的不同了解程度，《哈佛商業(yè)評論》讓受訪高管對自身企業(yè)的表現(xiàn)進行評分（0-10分，其中0分代表完全不了解CSAT，10分則代表非常了解），并根據評分的不同，將企業(yè)分為領先組、追隨組和落后組：

• 領先組（28%）：平均評分為8-10分，認為所在企業(yè)在售前、售中和售后三個階段對CSAT均有較深入的洞察；
• 追隨組（43%）：平均評分在6-8分，認為所在企業(yè)對CSAT的洞察處于及格狀態(tài)；
• 落后組（29%）：平均評分僅有0-6分，認為所在企業(yè)在理解CSAT方面最不擅長。

領先組更擅長于將CX指標與業(yè)務成果直接聯(lián)系起來，并指導企業(yè)的業(yè)務工作，例如實時調整改善客戶體驗、了解體驗優(yōu)化如何推動業(yè)績增長，以及識別產品改進和創(chuàng)新的機會等等。

二、在測量客戶體驗時，企業(yè)更傾向于用哪些指標？

客戶滿意度是最被廣泛使用的CX指標，占比為65%

鑒于追蹤客戶體驗的復雜性，受訪高管所在的企業(yè)都會采用多個CX指標，其中客戶滿意度、客戶評論和NPS這3個指標被最多企業(yè)使用。

客戶滿意度的使用率最高，有65%受訪高管所在的企業(yè)正在使用。其次為客戶評論（49%）、NPS（45%）及客戶留存率（42%）。

企業(yè)認為，這些指標能在改善客戶體驗方面起多大作用，往往與使用它們的程度成正比。

三、與客戶共情的能力，同樣難以測量

86%的高管贊同，與客戶共情是提供卓越體驗的關鍵

86%的受訪高管贊同，傾聽客戶心聲，真正解決他們的問題和擔憂，即“與客戶共情”，是提供卓越體驗的重要組成部分，但同時卻又難以測量——只有22%的受訪高管表示他們的企業(yè)能成功做到這一點。即使在領先組中，也僅有46%的高管認為自己擅長這項工作。

領先組更有可能采取新的措施來提高與客戶共情的能力：比如他們更愿意站在客戶角度來設計服務流程（領導組61%，追隨組44%，落后組37%）；更希望確保客戶服務的一致性和無縫性，從而避免客戶反復敘述問題而產生厭煩（領導組40%，追隨組28%，落后組16%）；還會鼓勵客服人員提升首次聯(lián)系解決率（領導組32%，追隨組24%，落后組18%）。

美國富國銀行（Wells Fargo）使用一種間接策略來解決“測量共情能力”的問題。例如，企業(yè)在跟蹤客戶旅程中出現(xiàn)的摩擦點（客戶猶豫和無法完成交易或活動的時間點）后，通過與員工分享客戶摩擦點的相關信息，為員工提供了一個與客戶共情及解決問題的機會，繼而評估企業(yè)能否成功與客戶共情。

更關鍵的是，有企業(yè)的研究表明，一線員工認為自己沒有獲得與客戶共情的工具或權限，與企業(yè)的NPS評分降低幾乎存在著直接的關聯(lián)。

四、客戶體驗測量的改進策略

為了幫助企業(yè)提升測量客戶體驗的能力，一些研究客戶體驗的學者和正在尋找新方法來測量客戶體驗的企業(yè)高管，提供了幾點實用建議：

1. 測量的內容要有選擇性

美國健康集團Novant Health的首席患者體驗官Kirsten Royster建議，企業(yè)自創(chuàng)立之初，就應該有針對性地選擇測量客戶體驗的內容。企業(yè)可以通過繪制客戶旅程地圖并從中確定哪些時刻對客戶是最重要的，再確定測量的內容。

而且，客戶體驗的測量是一個動態(tài)過程，企業(yè)應該結合自身的行業(yè)特點和發(fā)展現(xiàn)狀有選擇性地確定測量內容。

2. 客戶旅程的每個關鍵觸點都應測量

雖然在CX測量中選擇性很重要，但對于一些不在選擇范圍內、卻有往期成功測量記錄的內容，企業(yè)也必須繼續(xù)推進測量工作——以確保在客戶旅程的每個關鍵觸點都能捕獲到有價值的信息。

美國通信公司Lumen Technologies的體驗管理總監(jiān)Willis認為：“如果企業(yè)沒有在所有關鍵觸點上測量客戶體驗，很容易會導致企業(yè)中的某個職能部門出現(xiàn)錯漏。即使企業(yè)在其他方面采取了措施來改善客戶體驗，仍然會阻礙企業(yè)整體的進步”。

3. 數據清理工作不可缺少

可靠的數據是企業(yè)從CX指標中獲得有效洞察的基礎。

Novant Health的首席營銷官Tammy Jones也建議企業(yè)在“數據清理”方面投入一定的時間和精力，以保證企業(yè)使用的數據是完整的、一致的和準確的。而且，為了能實現(xiàn)快速訪問這些數據，企業(yè)需要創(chuàng)建一個集中的數據庫，來支持從業(yè)務的各個組成部分提取數據。

4. 切勿忽視員工的重要性

現(xiàn)在，雖然先進的科技在CX測量方面發(fā)揮著關鍵作用，但弗拉瑞克商學院（Vlerick Business School）的市場營銷教授Goedertier則提醒企業(yè)不能忽視員工的重要性，尤其是數據科學家和行為專家，他們能夠充分發(fā)揮科學技術的優(yōu)勢，來輔佐客戶體驗測量的工作。

Goedertier認為：“企業(yè)需要有人來解釋這些數據，并為其賦予意義。在未來的客戶體驗管理中，企業(yè)會更加需要能將現(xiàn)代數字技術的運用與消費者心理洞察相結合的員工?！?/p>

5. 防止個人偏見影響CX測量

富國銀行負責體驗設計的Charette建議，實際參與到CX測量工作的員工需要非常小心，防止個人偏見滲透到他們的測量工作中。

Charette認為：“作為CX測量領域的專家，我們自然知道客戶想要什么，并基于此開展客戶體驗的測量。但如果你被自己個人偏見而做出的假設所影響，你就無法準確測量。最重要的是要保持開放的心態(tài)，讓客戶的反饋和情緒來指導你開展工作。”

6. 激勵員工從CX指標的洞察中采取行動

為了從CX測量的工作中獲得最大的價值，美國探索頻道Discovery的服務實驗室負責人Stander建議：企業(yè)應為客戶體驗創(chuàng)建共享責任機制，通過激勵員工來一起交付卓越的客戶體驗。

Stander表示：“在Discovery，我們測量客戶的感受或滿意度不僅僅是為了測量和報告客戶體驗，而是將這些指標轉化為復雜的模型和深入的洞察，并實時反饋給對應的業(yè)務部門，使相應的負責人能夠根據這些信息在適當的時間來采取行動。這一舉措激勵了企業(yè)中的每一位員工都努力交付卓越的客戶體驗?！?/p>

參考資料：

Beyond Net Promoter Score: Customer Experience Measurement Reimagined