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本文通過具體案例分析，我們將展示錯誤的項目管理方法如何導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，以及如何正確地協(xié)調(diào)產(chǎn)品和項目的關(guān)系，確保長期價值交付。準備好重新審視您的項目管理策略了嗎？讓我們一同探索！

在理解兩者之間的區(qū)別前，我們要先明確，什么是項目？

PMP中，項目的定義是，為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。

我們首先要看到，項目和產(chǎn)品是有共同性的，項目是做產(chǎn)品的臨時性工作。

很多非專職產(chǎn)品，甚至很多產(chǎn)品經(jīng)理，都無法區(qū)分清楚項目和產(chǎn)品。他們把項目和產(chǎn)品混為一談，認為做項目就是做-產(chǎn)品。

這是一個很嚴重的誤解，特別是把產(chǎn)品當項目做。因為項目是以一次性的按時交付為目的，而產(chǎn)品，是以長期的價值交付為目的。

一、把產(chǎn)品當項目做，這會造成什么影響呢？

首先是周期的問題

把產(chǎn)品當項目做，會想著一次就把東西做完美。然而有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理都知道，即使是大廠最頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理、喬布斯來了，也不可能一次做出完美的產(chǎn)品。

于是，負責(zé)人只能一次次怪罪團隊人員能力不行，異想天開認為再換換人，加資源就一定能做好，結(jié)果搞得人心惶惶，東西沒做好，團隊也散了。

其次是目標問題

做項目以交付/收款為目標，做產(chǎn)品以創(chuàng)造用戶價值為目標。以交付為目標，它不考慮用戶需求滿足程度，以及用戶是否愿意二次使用，只要這次能交付了，收到款就好。

1. 這會造成產(chǎn)品質(zhì)量勉強，因為設(shè)計的時候很少考慮用戶體驗。此外，延期也變成必然。
2. 客戶的需求永遠得不到滿足，因為設(shè)計的時候就沒考慮這點，只是設(shè)計出來就好，于是客戶提出變更成為必然，有變更必然就要延期。

案例：

某家公司，將產(chǎn)品和項目混為一談，認為產(chǎn)品就是項目，每次做產(chǎn)品，產(chǎn)品目標都以一次性交互為目標。于是用戶體驗成為次要因素，做出來的東西很多時候讓用戶難以忍受。于是終于從業(yè)界領(lǐng)頭羊掉到二線廠商，即使他們硬件品質(zhì)還是值得稱贊，但是整體用戶體驗設(shè)計差強人意。于是，作為一家擁有硬核科技的公司，卻在競爭中逐漸處于下風(fēng)。究其原因，是不以交付用戶體驗為目標，項目交付了就好了。

其三是管理方式問題

按照項目方式管理，每個項目都需要走項目的立項流程、經(jīng)費審批、結(jié)項、評估等等，評估結(jié)果如果項目沒有收益可能停止該項目了。于是公司做了很多產(chǎn)品，但是每個都是從0到1甚至0到0.5就停了，沒有一個能從自己手中活下來。仔細一琢磨，又發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品都是前景廣闊，市場一片大好。為什么就是做不好呢？

當然做不好了。

1. 做產(chǎn)品是一個長期過程，不可能要求一個產(chǎn)品第一個版本就能盈利，在第10個版本的時候能盈利就已經(jīng)很牛了。微信、qq、抖音，他們做了多少個版本了，才建立了生態(tài)，真正盈利。即便是B端、G端的項目，第一個版本也純屬研發(fā)過程，一般無法指望賣出，即使賣出去了，也是虧錢賺吆喝，用第一個項目來打磨產(chǎn)品，將成本降下了，名聲打出來了，才能逐漸盈利。
2. 從虧本到盈利需要經(jīng)歷多個版本，這本身就是一個自然的商業(yè)過程，所以用項目的方式來做產(chǎn)品，失敗變成一個必然的結(jié)局。

第四是競爭問題

產(chǎn)品質(zhì)量雖然不是競爭的全部，但確是競爭的核心。用項目的形式做產(chǎn)品，每次要做一個版本都要走什么立項、評估、申請經(jīng)費等等，一大堆流程走下來，產(chǎn)品迭代將停滯不前，被競爭對手甩在身后。

產(chǎn)品，特別是日新月異的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，要保持競爭力，需要小步快跑，不斷根據(jù)公司定位和用戶需求快速迭代，讓產(chǎn)品用戶體驗保持領(lǐng)先水平。（還是要強調(diào)，用戶體驗是指有用、好用、好看的綜合體現(xiàn)。很多外行甚至初中級產(chǎn)品經(jīng)理，認為用戶體驗就是交互設(shè)計、界面設(shè)計）

二、那么應(yīng)該如何協(xié)調(diào)好產(chǎn)品和項目之間的關(guān)系呢？

明確好公司的目標和商業(yè)模式是什么？

公司是打算做科研、通過賣專利盈利，做外包賺錢，還是打算做軟硬件產(chǎn)品，通過銷售產(chǎn)品盈利呢？

如果是科研，賣專利這種形式，確實適合以項目的形式開展，因為專利是不連續(xù)的，不同專利可能用于支撐同一個問題的解決，但是不一定有必然的前后延續(xù)性。如果是做軟硬件產(chǎn)品，則需要用做產(chǎn)品的方式來開展工作：敏捷管理——小步快跑，快速迭代，省去什么立項、審批等太多流程性的東西，持續(xù)快速將用戶體驗融入產(chǎn)品。項目，支持一個個很小的簡潔的產(chǎn)品過程。

建立合適的組織結(jié)構(gòu)

項目和產(chǎn)品所需要的資源是不同的。項目需要有復(fù)雜的管理流程，需要項目施工團隊、項目管理團隊、評審專家，以及做產(chǎn)品所需的產(chǎn)品和研發(fā)團隊，讓整個復(fù)雜的流程能夠運行起來。但是這些團隊是不是本公司的并不重要，可能公司只是做個資源協(xié)調(diào)者就好。

做產(chǎn)品所需團隊結(jié)構(gòu)相對簡單，只需要產(chǎn)品和研發(fā)團隊，搭配對應(yīng)的銷售、售前、售后服務(wù)團隊即可，做好遠期盈利規(guī)劃，然后快速迭代即可。但是產(chǎn)品團隊的各個組成卻是缺一不可。因為產(chǎn)品質(zhì)量需要在自己的可控范圍內(nèi)，從調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、交互和界面設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、代碼開發(fā)、質(zhì)量檢驗等環(huán)節(jié)都需要嚴格把控，因為這些都是構(gòu)成成本的因素。產(chǎn)品，是一個以用戶體驗為交付目的的整體。（記住，用戶體驗不是交互設(shè)計，是五要素，表現(xiàn)為有用、好用、好看的）

做好目標和預(yù)期管理

做產(chǎn)品要有產(chǎn)品目標，即要實現(xiàn)公司什么樣的利益獲得和滿足用戶什么樣的需求。定了目標以后，需要以終為始去規(guī)劃產(chǎn)品路徑，包括盈利路徑。然后按照這個路徑去一步步實現(xiàn)，根據(jù)這個路徑管理好預(yù)期。要有耐心，別做著做著就想提前盈利，心急如焚。要認清一個事實，做產(chǎn)品跟創(chuàng)業(yè)一樣，99%都會失敗，唯一能做的，是做好產(chǎn)品，降低其失敗的可能。如果操之過急，把半成品推上市，只會加速失敗。

三、總結(jié)

一個公司要么做項目來獲利，要么做產(chǎn)品獲利，兩種都想要，只會整死自己。這跟商業(yè)模式緊密聯(lián)系在一起。如果單說做產(chǎn)品，也必然會經(jīng)歷多個小項目形式的迭代，但是這種項目，不會以交付或者短期的盈利為目的，而是以體驗交付為目的，以實現(xiàn)產(chǎn)品目標為目的。做產(chǎn)品是一個長期的價值交付過程，需要以終為始，從各個方面去提升價值交付效率和質(zhì)量。