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Scrum 不再是萬(wàn)能解藥，新的協(xié)作范式正在崛起。本文將深入剖析敏捷在大廠(chǎng)環(huán)境中的失效邏輯，揭示它被放棄背后的真實(shí)原因，并帶你一探這些巨頭正在轉(zhuǎn)向的替代方案。

還記得每個(gè)人都癡迷于 Scrum（敏捷）的時(shí)候嗎？什么時(shí)候每家公司都向往有經(jīng)過(guò)認(rèn)證的? PMP？當(dāng)兩周的沖刺和每日站立會(huì)議成為軟件開(kāi)發(fā)的日常流程？

我已經(jīng)關(guān)注這種趨勢(shì)有一段時(shí)間，跡象無(wú)處不在。大公司正在取消敏捷教練等角色，這不僅僅是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)壓力。這里發(fā)生了一些更深層次的事情。

敏捷開(kāi)發(fā)的由來(lái)

敏捷開(kāi)發(fā)的歷史始于2001年的敏捷宣言，此后中國(guó)自2008年起逐漸接受敏捷理念，見(jiàn)證敏捷社區(qū)的快速成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，2023年起，敏捷在國(guó)內(nèi)開(kāi)始顯得落寞，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將敏捷等同于加班文化，背離敏捷的原始宗旨。

我也在逐漸意識(shí)到，敏捷開(kāi)發(fā)真的可以給公司帶來(lái)價(jià)值嗎？

大型科技公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)

在與阿里、騰訊、京東、網(wǎng)易等大廠(chǎng)朋友交談時(shí)，他們中的大多數(shù)人從未使用過(guò) Scrum。即便在實(shí)際的過(guò)程中會(huì)運(yùn)用敏捷開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目流程方法論，但不會(huì)說(shuō)這就是敏捷開(kāi)發(fā)。

大廠(chǎng)項(xiàng)目管理的過(guò)程繁雜而冗余，各個(gè)項(xiàng)目的復(fù)雜程度以及人員角色均不同，不能僅依靠敏捷開(kāi)發(fā)來(lái)解決。

科技巨頭實(shí)際使用什么

在深入研究行業(yè)報(bào)告并與在這些公司工作過(guò)的人交談后，我發(fā)現(xiàn)了以下內(nèi)容：

1. “無(wú)正式方法論”方法

“沒(méi)有正式的方法”對(duì)于上市公司和風(fēng)險(xiǎn)投資的科技公司來(lái)說(shuō)很常見(jiàn)。聽(tīng)起來(lái)很混亂，對(duì)吧？但實(shí)際上它相當(dāng)優(yōu)雅。

這些公司沒(méi)有嚴(yán)格的框架，而是專(zhuān)注于：

• 聘請(qǐng)杰出人才并相信他們會(huì)解決問(wèn)題；
• 明確的目標(biāo)而不是詳細(xì)的流程；
• 快速跟進(jìn)，無(wú)需儀式；

一位前京東項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)道：“在擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理> 1 年里，我創(chuàng)建了零工單/任務(wù)。我們也不做沖刺。這里的項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)注于愿景、戰(zhàn)略和合作伙伴關(guān)系。減少項(xiàng)目管理和任務(wù)。工程師承擔(dān)大部分項(xiàng)目管理責(zé)任并創(chuàng)建自己的任務(wù)。

2. OKR的快速跟進(jìn)

在擁有授權(quán)團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 （OKR）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI） 和目標(biāo)是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的工具，比推出 Scrum 等僵化方法要好得多。

他們不是問(wèn)“我們?cè)谶@個(gè)沖刺中能交付什么”，而是問(wèn)“我們本季度試圖實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果？

3. 規(guī)劃、迭代、上線(xiàn)

沒(méi)有復(fù)雜的流程，只需要調(diào)研或發(fā)現(xiàn)根本問(wèn)題，給到短期以及長(zhǎng)期解決方案，預(yù)計(jì)上線(xiàn)時(shí)間，后續(xù)的維護(hù)或運(yùn)營(yíng)如何處理即可。

為什么大型科技公司從來(lái)不需要 Scrum

在我經(jīng)歷的工作中，這是真正讓我印象深刻的事情：有能力、自主的人需要更少的結(jié)構(gòu)來(lái)產(chǎn)生可靠、高質(zhì)量的輸出。大型科技公司能夠吸引、負(fù)擔(dān)得起和雇用這些人。

這些公司不需要敏捷的主要原因是，敏捷旨在解決的主要問(wèn)題——彌合技術(shù)員工和非技術(shù)員工之間的鴻溝——在這些公司并不存在。

組織越來(lái)越多地選擇量身定制的方法，而不是像SAAS這樣的標(biāo)準(zhǔn)化框架。中型和大型公司對(duì)敏捷能為他們做的事情不太滿(mǎn)意，他們更有可能選擇使用許多不同框架的軟件開(kāi)發(fā)策略。

Scrum 的真正問(wèn)題

敏捷開(kāi)發(fā)可以適用的團(tuán)隊(duì)：

• 需要保護(hù)免受利益干系人干擾的團(tuán)隊(duì)；
• 業(yè)務(wù)人員不了解工程的組織；

但是，當(dāng)您擁有了解業(yè)務(wù)環(huán)境的智能、自主團(tuán)隊(duì)時(shí)呢？Scrum 經(jīng)常會(huì)成為開(kāi)銷(xiāo)，從而減慢速度。

我們有足夠的權(quán)力來(lái)削減 Scrum 中阻礙我們的部分。過(guò)了一段時(shí)間，剩下的根本不代表 Scrum——這正是我在成熟團(tuán)隊(duì)中看到的情況。

敏捷角色的經(jīng)濟(jì)學(xué)

讓我們誠(chéng)實(shí)地對(duì)待一些事情。在生活成本危機(jī)和不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，只有一些人愿意向敏捷專(zhuān)業(yè)人員支付薪水。

當(dāng)公司查看資產(chǎn)負(fù)債表并看到某人的工作是“促進(jìn)會(huì)議”和“消除障礙”時(shí)，這很容易成為預(yù)算削減期間的目標(biāo)。尤其是當(dāng)球隊(duì)足夠成熟，可以在沒(méi)有外部幫助的情況下自我指導(dǎo)時(shí)。

這對(duì)行業(yè)意味著什么

以下是我對(duì)事情發(fā)展方向的看法：

• 好消息：敏捷原則不會(huì)消亡。對(duì)客戶(hù)反饋、迭代開(kāi)發(fā)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)注——這些想法將繼續(xù)存在；
• 現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)：圍繞敏捷的儀式正在消退。公司正在保留有效的方法并放棄無(wú)效的關(guān)鍵字；
• 演變：我們正在從“做敏捷”轉(zhuǎn)向“敏捷”。與其說(shuō)是遵循框架，不如說(shuō)是建立自主、實(shí)驗(yàn)和快速反饋的文化；

工具講述故事

想要更多證據(jù)嗎？JIRA 的提及大多帶有負(fù)面關(guān)聯(lián)：所有 13 次提及 JIRA 都是在這種情況下。有人提到，無(wú)需與 JIRA 進(jìn)行太多合作即可完成工作，這是一個(gè)積極的因素。

一家科技公司衡量了工程師對(duì) JIRA 的滿(mǎn)意度，凈推薦值 （NPS） 為 -83。這個(gè)數(shù)字低得驚人，這意味著 83% 的工程師會(huì)建議不要使用 JIRA。

當(dāng)你用于“敏捷”的主要工具被使用它的人普遍討厭時(shí)，也許是時(shí)候重新考慮這種方法了。

你該怎么辦？

• 促進(jìn)協(xié)作，無(wú)需僵化框架；
• 幫助團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)上保持一致，而不是管理沖刺；
• 消除全身障礙，而不僅僅是日常阻滯劑；
• 建立文化而不是遵循流程；

如果您正在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)考慮這一點(diǎn)：也許您的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)準(zhǔn)備好獲得更多的自主權(quán)。也許那些每日站立會(huì)議可以變成每周同步。也許你可以用談?wù)摳杏X(jué)可以實(shí)現(xiàn)的事情來(lái)代替故事點(diǎn)。

底線(xiàn)

敏捷并沒(méi)有消亡，但它周?chē)墓I(yè)綜合體正在消亡。未來(lái)不是遵循框架，而是建立能夠適應(yīng)、學(xué)習(xí)和交付價(jià)值的團(tuán)隊(duì)，而不需要有人告訴他們?nèi)绾巫觥?/p>

更加注重結(jié)果打成與否，問(wèn)題解決與否。