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產(chǎn)品經(jīng)理的工作不僅僅是按框架做方案，更要重視商業(yè)價值與用戶價值的平衡。本文通過實際案例探討產(chǎn)品模式、盈利模式與擴張模式的結(jié)合，分享如何在競爭中打造產(chǎn)品的底層競爭力。

這段時間因為個人瑣事斷更了半個月，也借此機會讓自己在內(nèi)容輸出上停一停，原本我寫文章的目的是在于把自己工作當中遇到的案例和經(jīng)驗總結(jié)沉淀下來，整理成自己的知識庫。

一開始還給自己定了一周兩更甚至三更的目標，但時間一長，這種高頻更新節(jié)奏還是給了自己很大的壓力。

我一直覺得產(chǎn)品工作是很值得相互探討并且存在較大深入空間的，但同時也非常講究與實踐的結(jié)合，我們常聽到的一些方式方法，結(jié)合恰當?shù)膶嵺`案例才能讓大家有更切身的體會。

所以我想做一個系列題材，叫做【反理論產(chǎn)品周刊】，用實踐案例結(jié)合個人視角輸出一些可以幫助行業(yè)內(nèi)從業(yè)者的內(nèi)容，頻次一周一次，每周四9點發(fā)文，同時給自己定了個小目標，先希望這個系列能夠做到100期，以下就是反理論產(chǎn)品周刊的第一篇文章，歡迎閱讀~

1.

在這么多年的工作中，其實我發(fā)現(xiàn)一個很常見的問題，就是大家都在按框架按范式去做產(chǎn)品。經(jīng)常會看到一些大而全的產(chǎn)品方案，但是不深入；要嘛就是套模版、套方法論做不同的業(yè)務。

其次的問題就是，大多數(shù)產(chǎn)品從業(yè)者會天然地把“專注做好產(chǎn)品本身”放在優(yōu)先級的第一序列，而經(jīng)常忽略商業(yè)價值。

最常見的現(xiàn)象就是，產(chǎn)品很好用，但是用戶不愿意付費；或者是業(yè)務體量還可以，但是盈利很少；這種問題我相信大多數(shù)產(chǎn)品都遇到過。

如果站在經(jīng)營者的角度去看待一款產(chǎn)品，通常會有這樣一個模型是——產(chǎn)品模式*盈利模式*擴張模式（引用【轉(zhuǎn)型啟示錄】概念）

產(chǎn)品模式是否成立，就是我們常說的pmf驗證，但大多數(shù)人要嘛是找不到驗證的方法或者是用淺顯的結(jié)論一筆帶過，產(chǎn)品的一項核心工作我覺的就是pmf的驗證，它是一項長期工作，為你的產(chǎn)品是尋找用戶價值。

盈利和擴張，作為商業(yè)維度的兩個主要元素，也同樣不能忽視。誰都不希望說是把產(chǎn)品做到極致，但是沒有辦法盈利。

以前在做一些孵化項目的時候，比較不舒適的情況就是業(yè)務同學經(jīng)常把商業(yè)價值問題用產(chǎn)品方案去解決，大家只聊產(chǎn)品應該怎么做能具備差異化和競爭力，但沒有人會思考怎么去宣發(fā)、定價、盈利、引流、擴張。

大家默認只要把產(chǎn)品做到極致，利潤和營收是水到渠成的事情，再加上當時產(chǎn)品pmf過程驗證的不夠充分，項目到最后就沒有得到一個太好的結(jié)果。

這件事情給我感受最深的就是，做產(chǎn)品最忌諱的就是自嗨，所有腦子里概念性的完美閉環(huán)放在實際當中并不一定理想，同時商業(yè)價值和用戶價值永遠并重。

2.

我在上一家公司輪換過不同的項目組，我發(fā)現(xiàn)相同的業(yè)務經(jīng)由不同的團隊負責，做出的營收規(guī)模是完全不一樣的。我不覺得這是能力上的差距，反倒是看你是否具備一定的經(jīng)營意識。

在上家公司的崗位是產(chǎn)品負責人，身為軟件行業(yè)的產(chǎn)品，之前一直困擾我的問題是產(chǎn)品本身或者說團隊應該怎么去經(jīng)營和打造競爭力。

軟件功能無論你做的多好，多創(chuàng)新，你會發(fā)現(xiàn)用不了多久，只要效果好你的競對就一定會抄襲。因此花費精力去創(chuàng)新到底值不值得呢？

先說答案-值得。

我拿硬件行業(yè)的概念作為引入，給大家解答一下，在硬件盈利模式中——

產(chǎn)品競爭力=毛利潤=收入-料工費（相同售價情況，你的固定成本越低，你的產(chǎn)品就越有競爭力）

團隊競爭力=營業(yè)利潤=毛利潤-管理/銷售/研發(fā)（管銷研成本越低，說明你的團隊競爭力越大）

把它套用到軟件行業(yè)，料工費可以看作是研發(fā)成本（非人力），可以理解成開發(fā)相同功能所付出的時間成本，這里面的影響因素包括系統(tǒng)可拓展性、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計。

如果你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計合理，可拓展性高，那么在業(yè)務發(fā)展過程中，你的研發(fā)效率就會越高，那么產(chǎn)品競爭力也就越高。很多軟件產(chǎn)品到最后往往不是功能迭代慢，而是底層架構(gòu)不支持業(yè)務拓展。

這種合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和易拓展性就是軟件行業(yè)產(chǎn)品的底層競爭力。

團隊競爭力也是如此，迭代不是人的目的，重要的是人對于業(yè)務的沉淀和理解，這樣的團隊終究會把只會抄襲的同行遠遠甩下。

因此軟件行業(yè)的經(jīng)營和競爭力，本質(zhì)還是在人。

3.

除了上述說的商業(yè)價值和個人的經(jīng)營理解，產(chǎn)品工作主要的三大類內(nèi)容無法就是驗證PMF、產(chǎn)品運營和走進客戶。

這三點我個人感覺都比較偏向于探索性的工作，就好像是一切都是未知的，而你需要找尋其中的規(guī)律。

而一旦有未知和主觀性存在，價值觀導向就會變成這當中非常關(guān)鍵的因素所在。

我們聽過很多大廠的產(chǎn)品愿景，最開始我對于這些立意高尚的愿景也無感，但見識過太多迫于營收改變策略、重點的公司、團隊案例。

我漸漸感覺這種富有遠見的愿景好像并不是虛無縹緲的，它為公司提供了方向和目標，我們要解決什么問題，那下面的人自然就會往那個方向走。

當然賺錢也并不可恥，只是大多數(shù)財富案例，用長期做正確的事更容易實現(xiàn)，不然就會被幸存者偏差遮擋視線。