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為什么高額獎(jiǎng)金和榮譽(yù)表彰常常失效？HR激勵(lì)員工的傳統(tǒng)模式正面臨深層挑戰(zhàn)。從斯金納的行為主義實(shí)驗(yàn)到蘇珊·福勒的‘動(dòng)機(jī)光譜’模型，本文將揭示員工激勵(lì)的本質(zhì)在于滿足自主感、勝任感和歸屬感這三種核心心理需求，并提供從招聘到培訓(xùn)的系統(tǒng)解決方案。

在HR的日常工作中，“激勵(lì)”始終是核心命題之一。從制定薪酬福利體系到設(shè)計(jì)員工認(rèn)可機(jī)制；從組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)到推行績效考核制度，HR和組織始終在探索如何有效激發(fā)員工的工作熱情與潛能。然而，現(xiàn)實(shí)往往不盡如人意：高額獎(jiǎng)金沒有帶來持續(xù)的績效提升；榮譽(yù)表彰只引發(fā)了短暫的興奮；晉升通道的鋪設(shè)也未能完全留住核心人才。傳統(tǒng)激勵(lì)模式為什么頻頻失效？員工激勵(lì)的本質(zhì)究竟是什么？今天，我們就結(jié)合蘇珊·福勒（Susan Fowler）的著作《為什么激勵(lì)他人行不通，以及什么方法可行》，來從全新的視角和大家一起探討系統(tǒng)的解決方案。

我們先要聊一聊，傳統(tǒng)激勵(lì)模式的“核心缺陷”

哈佛心理學(xué)教授斯金納（B. F. Skinner）曾經(jīng)做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，用“飼料”作為獎(jiǎng)勵(lì)，成功訓(xùn)練鴿子完成了“360度轉(zhuǎn)身”等等一系列復(fù)雜動(dòng)作。這一基于“行為主義”的實(shí)驗(yàn)成果，深刻影響了人們對“激勵(lì)”的認(rèn)知。導(dǎo)致許多人堅(jiān)信，通過設(shè)定明確的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制，就能像訓(xùn)練鴿子一樣，讓員工做出符合組織期望的行為。

在職場中，這種“行為主義激勵(lì)邏輯”隨處可見，比如說：為了提升銷售業(yè)績，設(shè)立高額銷售提成；為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，推出專利獎(jiǎng)勵(lì)制度；為了規(guī)范工作流程，制定嚴(yán)格的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲條例。這些傳統(tǒng)激勵(lì)模式看似直截了當(dāng)、立竿見影，卻往往陷入“短期有效、長期失靈”的困境。

為什么呢？因?yàn)閭鹘y(tǒng)激勵(lì)模式有一個(gè)“核心缺陷”，就是：它把“結(jié)果”和“驅(qū)動(dòng)力”直接綁定，但卻嚴(yán)重忽視了員工在達(dá)成目標(biāo)、追求卓越、持續(xù)付出過程中的“體驗(yàn)感”。當(dāng)員工的工作動(dòng)力僅僅來源于外部的金錢、名譽(yù)、地位等等獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們的行為本質(zhì)上是一種“被動(dòng)回應(yīng)”，為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)而工作，而不是為了工作本身而投入。這種“外在驅(qū)動(dòng)”的模式，會(huì)逐漸削弱員工對工作本身的興趣和熱情，讓工作淪為一種“不得不完成的任務(wù)”。

更重要的是，人類的心理需求具有復(fù)雜性與多層次性。除了物質(zhì)層面的滿足，人們更渴望在工作中獲得“自主感”，能夠自主掌控工作節(jié)奏與方式；“勝任感”，能夠在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)自我成長與突破；“歸屬感”，能夠與同事、團(tuán)隊(duì)建立深度連接和情感共鳴。這些心理需求的滿足所帶來的“積極幸福感”，才是驅(qū)動(dòng)個(gè)體持續(xù)前行的核心動(dòng)力。而傳統(tǒng)激勵(lì)模式恰恰忽視了這一點(diǎn)，將激勵(lì)簡化為“物質(zhì)交換”，最終導(dǎo)致激勵(lì)效果大打折扣。

為了打破這種“核心缺陷”，“激勵(lì)理論”有哪些關(guān)鍵的演化？

談到“激勵(lì)”，就必須回溯一個(gè)重要的理論根基—“自我決定理論”。它是20世紀(jì)80年代，由美國心理學(xué)家理查德·瑞安（Richard Ryan）和愛德華·德西（Edward Deci）提出來的。該理論認(rèn)為，人類具有三種與生俱來的基本心理需求，分別是：自主感、勝任感、關(guān)聯(lián)感，也就是歸屬感。

“自我決定理論”打破了傳統(tǒng)的“行為主義激勵(lì)邏輯”，強(qiáng)調(diào)個(gè)體的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”源于基本心理需求的滿足。只有當(dāng)工作環(huán)境能夠支持員工的自主感、勝任感和歸屬感時(shí)，員工才會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”，進(jìn)而展現(xiàn)出更高的績效與更強(qiáng)的忠誠度。

在“自我決定理論”的基礎(chǔ)上，丹尼爾·平克進(jìn)一步深化了對“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”的認(rèn)知。在他的著作《驅(qū)動(dòng)力》這本書中，丹尼爾·平克基于“自我決定理論”等等相關(guān)研究，明確地指出：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，驅(qū)動(dòng)個(gè)體前行的核心動(dòng)力已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”—外在獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，而是“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。這種內(nèi)在動(dòng)機(jī)包含三個(gè)核心維度：

第一個(gè)是自主：對應(yīng)“自我決定理論”中的“自主感”，意味著人們都渴望掌控自己的工作與生活；

第二個(gè)是專精：對應(yīng)“自我決定理論”中的“勝任感”，意味著人們都渴望在自己所從事的領(lǐng)域不斷精進(jìn)，達(dá)到更高的水平。

第三個(gè)是目的：對應(yīng)“自我決定理論”中的“歸屬感”，意味著人們都渴望自己的工作具有意義與價(jià)值，能夠?yàn)樗?、為社?huì)做出貢獻(xiàn)。

丹尼爾·平克的研究表明，“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”能夠激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造力、韌性與持續(xù)學(xué)習(xí)的意愿，是實(shí)現(xiàn)長期高效能的關(guān)鍵。而傳統(tǒng)的外在激勵(lì)方式，僅在處理簡單、機(jī)械的任務(wù)時(shí)可能有效。一旦面對需要?jiǎng)?chuàng)造力、判斷力與復(fù)雜思考的任務(wù)，就會(huì)顯得力不從心，甚至?xí)种啤皟?nèi)在動(dòng)機(jī)”的產(chǎn)生。

而蘇珊·福勒在“自我決定理論”、以及丹尼爾·平克研究成果的基礎(chǔ)上，提出了極具實(shí)踐價(jià)值的應(yīng)用模型，叫做“動(dòng)機(jī)光譜”模型。她認(rèn)為，個(gè)體的動(dòng)機(jī)并非簡單的“內(nèi)在”或“外在”的二分法，而是一個(gè)連續(xù)的“光譜”。根據(jù)個(gè)體“心理需求”滿足程度的強(qiáng)弱，以及他們“自我調(diào)節(jié)”程度的高低，她將個(gè)體的“動(dòng)機(jī)前景”劃分為六種類型、并且呈現(xiàn)出梯度變化，分別是：

1. 無興趣型：個(gè)體對所做之事找不到任何可以產(chǎn)生激勵(lì)作用的價(jià)值點(diǎn)，完全處于被動(dòng)接受的狀態(tài)。此時(shí)，個(gè)體的心理需求幾乎得不到任何滿足，工作純粹是一種“負(fù)擔(dān)”，既無法產(chǎn)生效益，也會(huì)讓個(gè)體陷入消極情緒。比如說，一名員工被安排從事與自己的興趣、能力完全不匹配的工作，并且無法從工作中獲得任何成長或認(rèn)可，他就可能處于“無興趣型”動(dòng)機(jī)狀態(tài)，表現(xiàn)為敷衍了事、效率低下。
2. 外部驅(qū)動(dòng)型：個(gè)體工作的主要?jiǎng)恿碜杂谕獠康莫?jiǎng)勵(lì)，如金錢、名譽(yù)、地位等等。此時(shí)，個(gè)體的行為完全依賴于外部刺激，一旦外部獎(jiǎng)勵(lì)消失或者達(dá)不到預(yù)期，工作動(dòng)力就會(huì)急劇下降。這種動(dòng)機(jī)狀態(tài)只能產(chǎn)生短期效益，無法讓個(gè)體獲得心理滿足感，也難以帶來持續(xù)的績效提升。比如說，一名銷售僅僅為了獲得高額提成而工作，當(dāng)市場環(huán)境變化、提成降低時(shí)，他就可能選擇離職或者消極怠工。
3. 加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)型：個(gè)體工作的主要?jiǎng)恿碜杂谕獠康囊?guī)范和預(yù)期。也就是說，個(gè)體之所以做某件事，是因?yàn)椤皯?yīng)該這樣做”、“別人都這樣做”，而不是出于自己的內(nèi)心意愿。這種動(dòng)機(jī)狀態(tài)同樣屬于外在驅(qū)動(dòng)的延伸，個(gè)體缺乏自主感與內(nèi)在認(rèn)同，工作熱情難以持久。比如說，一名員工按時(shí)上下班、完成本職工作，僅僅是因?yàn)樽袷毓局贫?、不想被領(lǐng)導(dǎo)批評，而并非真正熱愛這份工作或者認(rèn)同工作的價(jià)值，他就處于“加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)型”動(dòng)機(jī)狀態(tài)。
4. 一致驅(qū)動(dòng)型：個(gè)體能夠從工作中找到自己更為看重的價(jià)值點(diǎn)，并因此決定投入工作。此時(shí)，個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)開始與個(gè)人價(jià)值觀相連接，自主感與勝任感得到初步滿足，能夠產(chǎn)生一定的長期效益。比如說，一名設(shè)計(jì)師雖然看重薪酬，但更看重通過自己的作品提升用戶體驗(yàn)，當(dāng)他的設(shè)計(jì)能夠真正解決用戶痛點(diǎn)時(shí)，他會(huì)感受到強(qiáng)烈的價(jià)值認(rèn)同，從而更主動(dòng)地投入工作。
5. 整合驅(qū)動(dòng)型：個(gè)體從“認(rèn)知”的高度決定是否投入工作，核心判斷標(biāo)準(zhǔn)是工作是否符合自己對“自主和勝任”的需求滿足預(yù)期。此時(shí)，個(gè)體已經(jīng)能夠?qū)⒐ぷ髋c自我成長、自我實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，自主感與勝任感得到充分滿足，能夠產(chǎn)生持續(xù)的能量與長期效益。比如說，一名研發(fā)人員選擇一份工作，不僅是因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容與自己的專業(yè)領(lǐng)域匹配，更因?yàn)楣灸軌蛱峁┳灾餮邪l(fā)的空間、支持他攻克技術(shù)難題，讓他在專業(yè)領(lǐng)域不斷精進(jìn)，他就處于“整合驅(qū)動(dòng)型”動(dòng)機(jī)狀態(tài)。
6. 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型：個(gè)體從“認(rèn)知和情感統(tǒng)一性”的角度決定投入工作，核心追求是獲得“歸屬感”，并在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與情感滿足。這是最理想的動(dòng)機(jī)狀態(tài)，個(gè)體能夠完全沉浸于工作，感受到強(qiáng)烈的“積極幸福感”，展現(xiàn)出極高的熱情與投入度，能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。比如說，一名公益組織的工作人員，之所以全身心投入公益事業(yè)，是因?yàn)樗J(rèn)同組織的使命，能夠從幫助他人的過程中獲得情感滿足，同時(shí)感受到團(tuán)隊(duì)的溫暖與支持，這種動(dòng)機(jī)就屬于“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型”。

在這六種動(dòng)機(jī)前景中，無興趣型、外部驅(qū)動(dòng)型、加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)型，都屬于“非最佳動(dòng)機(jī)前景”。它們要么無法產(chǎn)生效益，要么只能帶來短期效益，無法滿足個(gè)體的核心心理需求，自然也難以激發(fā)個(gè)體的持續(xù)動(dòng)力。而一致驅(qū)動(dòng)型、整合驅(qū)動(dòng)型、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型，都屬于“最佳動(dòng)機(jī)前景”。它們能夠滿足個(gè)體的自主感、勝任感與歸屬感，讓個(gè)體獲得“積極幸福感”，從而激發(fā)正向意圖與有效行為，帶來長期、穩(wěn)定的績效提升。

HR如何應(yīng)用“動(dòng)機(jī)光譜”模型，來重塑員工激勵(lì)呢

對于HR而言，“動(dòng)機(jī)光譜”模型并非抽象的理論，而是能夠直接應(yīng)用于招聘、培訓(xùn)、績效反饋等等核心工作環(huán)節(jié)的實(shí)用工具。通過將“動(dòng)機(jī)光譜”模型融入日常工作，HR能夠更精準(zhǔn)地識(shí)別員工動(dòng)機(jī)、更有效地激發(fā)員工潛能、更全面地構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)。

招聘環(huán)節(jié)：精準(zhǔn)評估候選人的“動(dòng)機(jī)前景”

招聘的核心目標(biāo)不僅是找到“有能力”的人，更是找到“有動(dòng)力”、“與組織匹配”的人。傳統(tǒng)的招聘流程往往側(cè)重于考察候選人的專業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)等等硬性條件，而對候選人的動(dòng)機(jī)狀態(tài)關(guān)注不足，這也是導(dǎo)致員工入職后“水土不服”、“動(dòng)力不足”的重要原因之一。

借助“動(dòng)機(jī)光譜”模型，HR可以在招聘環(huán)節(jié)中設(shè)計(jì)針對性的提問與評估方式，精準(zhǔn)判斷候選人的“動(dòng)機(jī)前景”，從而篩選出具有“最佳動(dòng)機(jī)前景”的候選人，降低招聘風(fēng)險(xiǎn)，提升團(tuán)隊(duì)整體動(dòng)力水平。舉個(gè)例子：芬蘭國家技術(shù)研究中心的科學(xué)家和學(xué)者曾經(jīng)做過一項(xiàng)專題研究，探究“是什么激勵(lì)了研究員在研究與技術(shù)組織中工作”。結(jié)果表明，技術(shù)人員和研究人員并非僅僅為了經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、聲譽(yù)或者職業(yè)晉升而工作，更多是為了研究本身帶來的內(nèi)在滿足感，以及通過解決重大社會(huì)挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這正是“最佳動(dòng)機(jī)前景”的核心體現(xiàn)。在實(shí)際招聘工作中，HR可以通過以下方式評估候選人的“動(dòng)機(jī)前景”：

第一個(gè)、設(shè)計(jì)動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的面試問題：通過開放式問題引導(dǎo)候選人分享自己的工作動(dòng)機(jī)、職業(yè)追求、價(jià)值取向等等。比如說：“你為什么對這個(gè)崗位感興趣？”、“在之前的工作中，哪件事讓你最有成就感？為什么？”、“你理想的工作環(huán)境是什么樣的？”、“你認(rèn)為工作的意義是什么？”通過候選人的回答，判斷其動(dòng)機(jī)來源是外部獎(jiǎng)勵(lì)，還是內(nèi)部需求。

第二個(gè)、行為事件訪談法：讓候選人分享過去的工作經(jīng)歷，特別是在面對挑戰(zhàn)、壓力或選擇時(shí)的行為與決策過程。比如說：“請分享一次你主動(dòng)承擔(dān)超出職責(zé)范圍的工作經(jīng)歷，你當(dāng)時(shí)是怎么想的？”、“當(dāng)工作中沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，你如何保持工作動(dòng)力？”通過分析候選人的行為背后的動(dòng)機(jī)，判斷其“動(dòng)機(jī)前景”類型。

第三個(gè)、結(jié)合崗位需求與組織文化進(jìn)行匹配度評估：不同崗位的工作性質(zhì)、挑戰(zhàn)程度不同，對“動(dòng)機(jī)前景”的要求也有所差異。比如說：研發(fā)崗位更需要具有“整合驅(qū)動(dòng)型”，或者“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型”動(dòng)機(jī)的候選人，而行政崗位則可能更適合具有“一致驅(qū)動(dòng)型”動(dòng)機(jī)的候選人。同時(shí)，候選人的動(dòng)機(jī)取向也需要與組織文化相匹配。比如說：強(qiáng)調(diào)“自主創(chuàng)新”的組織，更適合招聘具有“自主感”需求的候選人；強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的組織，更適合招聘重視“歸屬感”的候選人。

通過以上評估方式，HR能夠篩選出“動(dòng)機(jī)前景”與崗位、組織高度匹配的候選人，從源頭上保證團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)水平，為后續(xù)的激勵(lì)工作奠定良好基礎(chǔ)。

培訓(xùn)環(huán)節(jié)：融入“自我調(diào)節(jié)”元素的培訓(xùn)設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)往往側(cè)重于知識(shí)傳授、技能提升，卻忽視了對員工動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)與激發(fā)。許多培訓(xùn)項(xiàng)目看似內(nèi)容豐富、形式多樣，但由于未能觸及員工的內(nèi)在需求，導(dǎo)致員工參與度不高、培訓(xùn)效果難以轉(zhuǎn)化。根據(jù)“動(dòng)機(jī)光譜”模型，HR在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該融入“自我調(diào)節(jié)”元素，幫助員工打破“侵蝕職場動(dòng)機(jī)”的錯(cuò)誤觀念，引導(dǎo)員工將培訓(xùn)與個(gè)人心理需求、價(jià)值觀相結(jié)合，推動(dòng)員工的“動(dòng)機(jī)前景”從非最佳向最佳轉(zhuǎn)換。

蘇珊·福勒指出了五種“侵蝕職場動(dòng)機(jī)”的錯(cuò)誤觀念，這些觀念在許多組織中普遍存在，嚴(yán)重阻礙了員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生：

第一種、“工作就是工作，和個(gè)人無關(guān)”：這種觀念將工作視為純粹的謀生手段，忽視了工作與個(gè)人成長、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致員工缺乏對工作的認(rèn)同感與歸屬感。

第二種、“盈利是組織的唯一目標(biāo)”：這種觀念將組織目標(biāo)簡化為盈利，忽視了員工的心理需求與社會(huì)價(jià)值，導(dǎo)致員工感受到自己只是組織盈利的“工具”，而非組織的“一份子”。

第三種、“領(lǐng)導(dǎo)者處于優(yōu)勢地位”：這種觀念強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的層級差異，忽視了員工的自主需求與平等訴求，導(dǎo)致員工缺乏自主感，難以主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造力。

第四種、“成果至上”成為真正重要的事情：這種觀念過度關(guān)注工作結(jié)果，忽視了工作過程中的體驗(yàn)與成長，導(dǎo)致員工為了追求結(jié)果而不擇手段，甚至犧牲長期利益。

第五種、“無法量化衡量的事情就不重要”：這種觀念將“可量化”作為衡量工作價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)，忽視了工作中情感層面、關(guān)系層面的價(jià)值，而這些恰恰是滿足員工勝任感、歸屬感的重要來源。

其中，第五種錯(cuò)誤觀念尤為值得警惕。在商業(yè)世界中，人們往往更重視能夠量化的指標(biāo)，比如銷售額、利潤、產(chǎn)量等等，而忽視了那些無法量化的內(nèi)容，比如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的默契、員工的工作熱情、客戶的滿意度等等。但實(shí)際上，工作中最令人滿足的部分，往往是這些無法量化的內(nèi)容。因此，HR在設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)該幫助領(lǐng)導(dǎo)者與員工重塑觀念，樹立“無法衡量的，很可能才是真正重要的”這一正確認(rèn)知。在此基礎(chǔ)上，通過以下方式融入“自我調(diào)節(jié)”元素，推動(dòng)員工動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換：

第一種方式、將培訓(xùn)目標(biāo)與個(gè)人需求相結(jié)合：在培訓(xùn)前，通過問卷調(diào)查、訪談等等方式，了解員工的個(gè)人成長需求、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將培訓(xùn)目標(biāo)與員工的自主感、勝任感需求相結(jié)合。比如說：針對新員工的培訓(xùn)，不僅要傳授崗位技能，還要幫助新員工明確個(gè)人在組織中的成長路徑，讓他們感受到自己的進(jìn)步與組織的認(rèn)可；針對老員工的培訓(xùn)，可以設(shè)計(jì)進(jìn)階性的挑戰(zhàn)任務(wù)，幫助他們突破職業(yè)瓶頸，提升勝任感。

第二種方式、培訓(xùn)場景設(shè)計(jì)注重體驗(yàn)和參與：改變傳統(tǒng)“單向灌輸”的培訓(xùn)模式，設(shè)計(jì)更多互動(dòng)式、體驗(yàn)式的培訓(xùn)場景，讓員工在參與過程中獲得自主感與勝任感。比如說：在團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)中，讓員工自主分組、自主設(shè)計(jì)解決方案，通過小組討論、實(shí)戰(zhàn)演練等等方式，提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中，通過案例分析、角色扮演等等方式，讓員工自主探索適合自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提升領(lǐng)導(dǎo)能力。

第三種方式、培訓(xùn)反饋強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長與價(jià)值認(rèn)同：在培訓(xùn)過程中及培訓(xùn)結(jié)束后，為員工提供個(gè)性化的反饋，不僅關(guān)注技能提升的量化指標(biāo)，更要肯定員工在培訓(xùn)過程中的努力、進(jìn)步與獨(dú)特價(jià)值。比如說：在培訓(xùn)評估中，除了考核員工的知識(shí)掌握程度，還可以設(shè)置“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)度”、“創(chuàng)新思維”等等指標(biāo)；在反饋時(shí)，強(qiáng)調(diào)員工的成長潛力與個(gè)人價(jià)值，讓員工感受到自己的努力被看見、被認(rèn)可，從而增強(qiáng)勝任感與歸屬感。

第四種方式、推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一：通過培訓(xùn)幫助員工理解組織的使命、愿景與價(jià)值觀，引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，讓員工意識(shí)到自己的工作不僅能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值，還能為組織、為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。比如說：在組織文化培訓(xùn)中，分享組織的發(fā)展歷程與社會(huì)貢獻(xiàn)，讓員工感受到自己與組織的命運(yùn)緊密相連；在業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，結(jié)合具體工作案例，說明員工的工作如何影響客戶、影響行業(yè)，讓員工感受到工作的意義與價(jià)值。

通過融入“自我調(diào)節(jié)”元素的培訓(xùn)設(shè)計(jì)，HR能夠幫助員工打破錯(cuò)誤觀念，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為滿足個(gè)人心理需求的契機(jī)，推動(dòng)員工的動(dòng)機(jī)前景從非最佳向最佳轉(zhuǎn)換，讓員工在提升技能的同時(shí)，也能獲得持續(xù)的內(nèi)在動(dòng)力。

績效反饋環(huán)節(jié)：展開“動(dòng)機(jī)前景”的對話

績效反饋是HR與管理者的核心工作之一，其目的不僅僅是評估員工的工作表現(xiàn)、傳遞組織的期望，更重要的是激發(fā)員工的后續(xù)動(dòng)力、幫助員工實(shí)現(xiàn)成長。然而，傳統(tǒng)的績效反饋往往陷入“批評不足、表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)”的模式，或者過度關(guān)注績效指標(biāo)的達(dá)成情況，忽視了員工的動(dòng)機(jī)狀態(tài)與心理需求，導(dǎo)致績效反饋成為“走過場”，甚至引發(fā)員工的抵觸情緒。

根據(jù)“動(dòng)機(jī)光譜”模型，HR應(yīng)該推動(dòng)績效反饋從“結(jié)果評估”轉(zhuǎn)向“動(dòng)機(jī)對話”，通過結(jié)構(gòu)化的對話流程，幫助員工識(shí)別當(dāng)前的動(dòng)機(jī)狀態(tài)，找到自我調(diào)節(jié)的關(guān)鍵要素，推動(dòng)員工的“動(dòng)機(jī)前景”轉(zhuǎn)換。具體如何設(shè)計(jì)這種“動(dòng)機(jī)對話”呢？

第一步、準(zhǔn)備：轉(zhuǎn)變對話發(fā)起方的“動(dòng)機(jī)前景”

在開啟績效反饋對話前，HR或者管理者首先需要轉(zhuǎn)變自己的“動(dòng)機(jī)前景”。傳統(tǒng)的績效反饋中，對話發(fā)起方往往帶著“評估者”、“監(jiān)督者”的心態(tài)，關(guān)注的是“員工是否完成了目標(biāo)”、“如何糾正員工的不足”，這種心態(tài)本身就帶有評判性，容易讓員工產(chǎn)生防御心理。

而在“動(dòng)機(jī)前景”對話中，對話發(fā)起方應(yīng)該將自己的“動(dòng)機(jī)前景”從“外部驅(qū)動(dòng)型”，比如說“為了完成績效評估任務(wù)”、“為了讓員工達(dá)到組織要求”，轉(zhuǎn)換為“內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型”，比如說“幫助員工成長”、“支持員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值”、“提升團(tuán)隊(duì)整體動(dòng)力”。只有對話發(fā)起方真正從員工的角度出發(fā)，帶著支持、幫助的心態(tài)開啟對話，才能為整個(gè)對話奠定信任、開放的基礎(chǔ)。

在準(zhǔn)備階段，對話發(fā)起方還需要梳理員工的工作表現(xiàn)、成長軌跡，同時(shí)思考員工可能的動(dòng)機(jī)狀態(tài)、心理需求與困惑，明確對話的核心目標(biāo)：不僅是傳遞反饋信息，更是幫助員工識(shí)別動(dòng)機(jī)、調(diào)節(jié)動(dòng)機(jī)。

第二步、建立信任：引導(dǎo)員工識(shí)別動(dòng)機(jī)、實(shí)現(xiàn)自我調(diào)節(jié)

信任是有效對話的前提。在績效反饋對話中，對話發(fā)起方應(yīng)該營造開放、包容的氛圍，允許對話自然推進(jìn)，避免打斷員工、急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。具體可分為三個(gè)環(huán)節(jié)：

首先，讓員工自主分享工作感受與思考。對話發(fā)起方可以通過開放式問題引導(dǎo)員工表達(dá)自己的想法，比如說：“在過去一段時(shí)間的工作中，你覺得最有成就感的是什么？最具挑戰(zhàn)的是什么？”、“你目前的工作動(dòng)力主要來自于哪里？”、“在工作中，哪些因素讓你感到滿足，哪些因素讓你感到困擾？”通過員工的分享，對話發(fā)起方能夠更深入地了解員工的真實(shí)動(dòng)機(jī)狀態(tài)。

其次，幫助員工識(shí)別當(dāng)前的“動(dòng)機(jī)前景”。在員工分享后，對話發(fā)起方可以基于“動(dòng)機(jī)光譜”模型，幫助員工梳理自己的動(dòng)機(jī)來源，比如說：“從你分享的內(nèi)容來看，你之所以重視這個(gè)項(xiàng)目，主要是因?yàn)樗軌蜃屇闾嵘龑I(yè)技能，這說明你在追求勝任感，這屬于整合驅(qū)動(dòng)型動(dòng)機(jī)；同時(shí)，你也提到在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中感受到了支持，這讓你很有歸屬感，這屬于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)型動(dòng)機(jī)?！蓖ㄟ^這種方式，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到自己的動(dòng)機(jī)狀態(tài)。

最后，引導(dǎo)員工找到自我調(diào)節(jié)的關(guān)鍵要素。對于“動(dòng)機(jī)前景”處于非最佳狀態(tài)的員工，對話發(fā)起方需要幫助員工分析導(dǎo)致動(dòng)機(jī)不足的原因，引導(dǎo)員工找到轉(zhuǎn)換“動(dòng)機(jī)前景”的方法。比如說：對于一位因?yàn)椤盁o法量化的工作不被重視”，而感到動(dòng)力不足的員工，對話發(fā)起方可以引導(dǎo)他：“你在工作中主動(dòng)幫助同事、優(yōu)化工作流程，這些雖然無法用數(shù)字量化，但卻極大地提升了團(tuán)隊(duì)效率與凝聚力，這正是工作中最有價(jià)值的部分。接下來，我們可以一起梳理這些工作的價(jià)值，將它們和你的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，讓你在工作中獲得更多的勝任感和歸屬感。”

第三步、反思：評估對話效果、明確后續(xù)支持

績效反饋對話結(jié)束后，對話發(fā)起方與員工都需要進(jìn)行反思，以評估對話效果、明確后續(xù)支持措施。

對于對話發(fā)起方而言，需要反思以下問題：在對話過程中，是否保持了“不評判”的態(tài)度？是否真正傾聽了員工的想法？是否幫助員工準(zhǔn)確識(shí)別了動(dòng)機(jī)狀態(tài)？員工是否理解了自我調(diào)節(jié)的方法？同時(shí)，對話發(fā)起方還需要明確后續(xù)的支持措施，比如說：為員工提供更多的自主工作空間、安排針對性的培訓(xùn)、建立更完善的認(rèn)可機(jī)制等等，確保員工的動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換能夠得到持續(xù)的支持。

對于員工而言，需要反思以下問題：通過對話，自己是否更清晰地認(rèn)識(shí)到了自己的動(dòng)機(jī)狀態(tài)？是否找到了轉(zhuǎn)換“動(dòng)機(jī)前景”的方法？如何將對話中的收獲應(yīng)用到實(shí)際工作中？同時(shí)，員工也可以向?qū)υ挵l(fā)起方提出自己的需求與期望，以便獲得更有針對性的支持。

通過這種“準(zhǔn)備、建立信任、反思”的績效反饋對話流程，HR與管理者能夠?qū)⒖冃Х答亸摹皢蜗蛟u估”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p向互動(dòng)”，從“關(guān)注結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)注動(dòng)機(jī)”，真正幫助員工實(shí)現(xiàn)“動(dòng)機(jī)前景”的轉(zhuǎn)換，激發(fā)員工的持續(xù)動(dòng)力。

結(jié)語：以動(dòng)機(jī)喚醒重塑員工激勵(lì)新生態(tài)

在當(dāng)今競爭激烈、變化迅速的商業(yè)環(huán)境中，組織的核心競爭力越來越依賴于員工的內(nèi)在動(dòng)力與創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式激勵(lì)已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的需求，唯有真正理解員工的心理需求、喚醒員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，才能實(shí)現(xiàn)組織與員工的共贏。