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在G端和B端產(chǎn)品領(lǐng)域，項(xiàng)目推進(jìn)的真正障礙往往不是技術(shù)或方案本身，而是部門間的利益博弈。從需求收集到數(shù)據(jù)打通，從跨部門協(xié)同到資源分配，每個(gè)環(huán)節(jié)都暗藏權(quán)力與動(dòng)機(jī)的較量。本文通過10個(gè)真實(shí)觀察，揭示了產(chǎn)品經(jīng)理如何從功能設(shè)計(jì)者蛻變?yōu)槔鎱f(xié)調(diào)者，在AI時(shí)代突破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)真正的項(xiàng)目成功。

開篇先疊個(gè)甲：筆者在G端產(chǎn)品領(lǐng)域摸爬滾打了7年，文中的許多觀察，源于G端項(xiàng)目的切身體會(huì)。但我相信，這些關(guān)于利益、流程與人性的博弈，在B端的世界里同樣普遍存在，甚至有過之而無不及。

做產(chǎn)品這些年，我越來越清醒地認(rèn)識(shí)到一個(gè)殘酷的真相：

絕大多數(shù)項(xiàng)目推不動(dòng)、數(shù)據(jù)打不通、需求收不上來……根源不在產(chǎn)品方案，不在技術(shù)能力，而在部門之間無法調(diào)和的利益。

這不是抱怨，這是每個(gè)大公司都在默默遵守的潛規(guī)則。當(dāng)你真正潛入職場(chǎng)的深水區(qū)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有你以為的“專業(yè)”和“邏輯”，最終都要向“利益”低頭。

1. 需求，你收到的只是“安全”的廢話

別天真了，你收不到真實(shí)需求，不是用戶不會(huì)表達(dá)，而是不敢說。因?yàn)樵诼殘?chǎng)里，說真話的代價(jià)極高：

• 說太清楚，意味著要背責(zé)任；
• 說太真實(shí)，可能被KPI捆死；
• 說太具體，會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)天天追著要結(jié)果；
• 說太直白，一不小心就踩了其他部門的雷區(qū)。

所以，你拿到的永遠(yuǎn)是經(jīng)過層層包裝、毫無風(fēng)險(xiǎn)的“安全需求”，而不是那個(gè)能真正解決問題的“核心需求”。你表現(xiàn)得越專業(yè)，別人就越“防著你”。

進(jìn)入AI時(shí)代，這個(gè)問題只會(huì)被無限放大。因?yàn)锳I最依賴的“數(shù)據(jù)、需求、場(chǎng)景”，恰恰是組織內(nèi)部最敏感、最容易被利益卡住的三樣?xùn)|西。

2. 數(shù)據(jù)？那是權(quán)力的籌碼，不是技術(shù)的接口

“數(shù)據(jù)打通”，是每家公司掛在嘴邊的戰(zhàn)略口號(hào)。但當(dāng)你真的去推動(dòng)時(shí)，聽到的卻是另一套說辭：

• “這個(gè)數(shù)據(jù)涉及隱私，暫時(shí)不能開放?！?/li>
• “我們要評(píng)估一下數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)。”
• “領(lǐng)導(dǎo)希望我們基于這些數(shù)據(jù)，自己先做一版分析。”
• “權(quán)限問題很復(fù)雜，我們先走個(gè)內(nèi)部流程吧?！?/li>

是的，這根本不是技術(shù)問題。而是——

數(shù)據(jù)是權(quán)力，是資源，是未來KPI的歸屬。誰會(huì)心甘情愿地把自己的權(quán)力版圖拱手讓人？

數(shù)據(jù)通不通，從來不是技術(shù)問題，而是政治問題。

3. 協(xié)同？KPI不一致，你的溝通一文不值

職場(chǎng)里有一句被無數(shù)次驗(yàn)證的真理：只要KPI不一致，一切溝通都只是在浪費(fèi)時(shí)間。

一個(gè)看似完美的跨部門項(xiàng)目，在會(huì)議室里會(huì)經(jīng)歷這樣的“邏輯閉環(huán)”：

• 產(chǎn)品：這個(gè)功能能提升公司整體的用戶體驗(yàn)和效率！
• 業(yè)務(wù)：很好，但這對(duì)我這個(gè)季度的KPI沒用。
• 運(yùn)營：這會(huì)打亂我的活動(dòng)節(jié)奏，影響我的核心指標(biāo)。
• 技術(shù)：看起來不錯(cuò)，但優(yōu)先級(jí)不高，先放進(jìn)需求池，下下個(gè)季度再看。
• 領(lǐng)導(dǎo)：嗯，大家意見不統(tǒng)一，我們?cè)儆懻撘幌隆?/li>

看，問題的本質(zhì)不是誰對(duì)誰錯(cuò)，也不是誰能力不行。而是，在公司的“大盤子”面前，每個(gè)人都優(yōu)先選擇保住自己的“小盤子”。

4. 流程？那是給弱者畫的框，強(qiáng)者只看權(quán)力

很多人以為，清晰的流程等于高效的協(xié)作。但現(xiàn)實(shí)的故事，往往是這樣上演的：

• 一個(gè)無關(guān)緊要的需求，因?yàn)槟澄桓邔宇I(lǐng)導(dǎo)的一句“我重點(diǎn)關(guān)注”，優(yōu)先級(jí)瞬間提到最高。
• 一個(gè)至關(guān)重要的底層項(xiàng)目，因?yàn)闆]人愿意牽頭承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以被擱置半年以上。
• 一個(gè)明明技術(shù)、商業(yè)都可行的方案，只因觸及了某個(gè)強(qiáng)勢(shì)部門的利益，就永遠(yuǎn)無法上線。

這時(shí)候你才明白：流程是用來規(guī)范普通人的，而權(quán)力是用來打破規(guī)則的。

一個(gè)成熟的產(chǎn)品經(jīng)理，他看的不是流程圖，而是組織權(quán)力地圖。

5. 資源？真相不是“沒有”，而是“憑什么給你”

項(xiàng)目卡殼時(shí)，最常見的理由是：“資源不足”。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，資源其實(shí)一直都在，只是：

• 另一個(gè)“明星”產(chǎn)品線把它預(yù)定了。
• 另一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人關(guān)系更“硬”。
• 技術(shù)團(tuán)隊(duì)覺得你的項(xiàng)目?jī)r(jià)值不大，不值得投入。
• 你的直屬領(lǐng)導(dǎo)，沒能為你爭(zhēng)取到足夠的支持。

“資源不足”只是一個(gè)體面的借口。真正的潛臺(tái)詞是：

“把資源給你，對(duì)我有什么好處？”

6. 沖突？別談專業(yè)，這全是“地盤之爭(zhēng)”

會(huì)議室里，所有人都在心平氣和地討論技術(shù)、方案、用戶體驗(yàn)。

但每個(gè)人的腦子里，真正計(jì)算的是另一本賬：

• 這個(gè)項(xiàng)目的功勞，最后算誰的？
• 產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和用戶，歸哪個(gè)部門？
• 萬一搞砸了，誰來承擔(dān)責(zé)任？
• 這個(gè)方向，會(huì)不會(huì)削弱我部門未來的話語權(quán)？

你以為你在推進(jìn)一個(gè)功能，實(shí)際上，你可能在挑戰(zhàn)組織內(nèi)部既定的利益格局。

所有內(nèi)部的專業(yè)沖突，本質(zhì)上都是一句話：產(chǎn)品為公司，部門為自己。

7. 不配合？別怪別人態(tài)度差，先問自己動(dòng)機(jī)給了嗎

你總覺得某個(gè)同事在刻意刁難你，不配合你的工作。

但真相往往是：他壓根沒有一丁點(diǎn)動(dòng)機(jī)去配合你。

人永遠(yuǎn)不會(huì)去反對(duì)一個(gè)好方案，人只會(huì)反對(duì)一個(gè)對(duì)自己無利，甚至有害的方案。

所以，一個(gè)不成熟的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)抱怨：“他不配合我。”

而一個(gè)成熟的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)反思：“我有沒有給到足夠的動(dòng)機(jī)，讓他心甘情愿地配合我？”

8. 關(guān)系？這才是產(chǎn)品經(jīng)理最硬核的競(jìng)爭(zhēng)力

一個(gè)能輕松搞定跨部門關(guān)系的產(chǎn)品經(jīng)理，永遠(yuǎn)比一個(gè)只會(huì)畫原型、寫PRD的人稀缺一萬倍。

因?yàn)椋杭夹g(shù)方案可以被研究，交互細(xì)節(jié)可以被模仿，產(chǎn)品文檔更是人人都能寫的。

但：

• 誰能從最強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)方那里，拿到最核心的數(shù)據(jù)？
• 誰能讓最忙的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，心甘情愿地為你的項(xiàng)目加班？
• 誰能讓搖擺不定的高層，為你的方案公開站臺(tái)？

這種搞定人的能力，才是決定一個(gè)產(chǎn)品最終能走多遠(yuǎn)的核心關(guān)鍵。

9. 天花板？你的能力再強(qiáng)，也頂不破組織結(jié)構(gòu)

最令人絕望的，莫過于此：

你的方向完全正確，方案無懈可擊，技術(shù)完全可行，商業(yè)價(jià)值巨大……

但項(xiàng)目就是死了。

為什么？因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)本身就不支持你成功：

• 數(shù)據(jù)和權(quán)力分散在互不隸屬的部門；
• 審批流程橫跨數(shù)個(gè)KPI完全不同的事業(yè)群；
• 沒人愿意為這種“跨界”的創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；
• 決策層對(duì)項(xiàng)目的歸屬和未來沒有達(dá)成共識(shí)。

這時(shí)你才幡然醒悟：一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理真正的天花板，從來不是個(gè)人能力，而是他所在的組織結(jié)構(gòu)。

尤其在 AI 時(shí)代，任何有價(jià)值的AI系統(tǒng)都勢(shì)必跨部門、跨數(shù)據(jù)、跨流程，這本質(zhì)上就是在向最堅(jiān)固的組織壁壘發(fā)起挑戰(zhàn)。

10. 寫在最后

剛?cè)胄袝r(shí)，我們以為產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是把事做對(duì)：畫好原型，寫清文檔，做好分析。

后來才明白，產(chǎn)品經(jīng)理真正的核心能力，是把事做成：讓一件正確的事，變成一件所有人都愿意去做的事。

這需要你從一個(gè)“功能設(shè)計(jì)者”，進(jìn)化成一個(gè)“利益協(xié)調(diào)者”。

所以，從明天起，試著把一半的精力從“做事”分到“對(duì)人”：

在寫PRD之前，先去和業(yè)務(wù)的兄弟喝杯咖啡，真誠地問問他最近背了什么KPI；

在開評(píng)審會(huì)之前，先找到最有話語權(quán)的那個(gè)人，私下和他對(duì)齊一次目標(biāo)和收益。

當(dāng)你開始理解權(quán)力的地圖，看懂利益的棋局，一個(gè)屬于高階產(chǎn)品經(jīng)理的世界，才會(huì)真正向你敞開。